HRBrain
導入社インタビュー

会社という人格とメッセージを浸透させる

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業種:ITサービス

従業員数:50名以下

株式会社PR Table

菅原 弘暁さま

取締役

HRBrain導入開始:2017年12月

――まず菅原さまの自己紹介と御社の紹介をお願いします。

菅原さま:PR Tableという会社で、取締役をやっております菅原と申します。

PR Tableは創業して4年半ぐらい経つ会社で、事業としては、人事、広報の方向けのブランディングSaaSを月額10万円から提供しています。

代表の大堀航と僕は、元々はPR会社にいたのですが、PRって結構、予算がお客さんのかせになるんですよ。日本の企業すべてがやるべきPRが、蓋を開けてみればお金を持っている大企業ばかりで、いわば金持ちの買い物になってしまう。

そこで、大衆化というか、もっといろいろな会社さんとできるようになったらいいなという思いでサービスを立ち上げました。

僕の役割はと言うと、PRの啓蒙活動をしたり、人材コミュニティの採用をやったり、人事だったり……結構コロコロ変わっています。

代表が兄弟2人なのですが、彼らが組織や育成が苦手で。僕は彼らが苦手なことを全部やるという感じですね。今は、2人ともそれぞれ新しいことに注力している状況です。

――菅原さまはかなり幅広い業務を見ていらっしゃいますよね。今、御社は何名くらいですか?

菅原さま:今、社員で僕ら3人含めて23名です。それとインターン生が20人ほどいて。ずっと来ているわけじゃないですけど、合計すると40人くらいですね。あと、エンジニアさんとか編集者さん、専任ではないけど、弊社にかかわってくれる方が複数人。

あえてインターンを多くしようと思ったわけではないのですが、関わるメンバーは正社員でなくてもいいと思って進めていたら、意外と正社員比率が増えなかったという感じですね。

「自由度が高すぎない」のが使いやすさのポイントでした

――ありがとうございます。イベントでお会いした時に、他のツールを利用されてうまくいかなかったという経緯をお聞きしましたよね。

菅原さま:別の人事評価システムを利用したことはあったのですが、うまくいきませんでした。組織の問題は僕ら自身に原因があったのに、明確な目標や、それにフォーカスする仕組みがないせいだと、仕組みのせいにしてしまったんですね。

また、その人事評価システムのUIが非常に使いづらくて、スプレッドシートの方が簡単に管理できてしまって……。それでもうシステムは必要ないよねという話になりました。

――イベントをきっかけにそういう課題をお聞きして、導入いただいた訳ですが、以前お使いになっていたシステムに比べて、HRBrainのUIはどうでしょうか。

菅原さま:使いやすいですね。人事経験者がいなかったので、HRBrainの「自由度が高すぎない」ところもポイントでした。

自由度が高すぎると、未経験者はどうしていいかわからない。「ここにこれを記入しましょう」という型があると、そこにはまりに行けるので。人事経験者が誰もいない状況でも、とても運用しやすいシステムだと思います。

――ありがとうございます。導入してからはいかがでしたか?

菅原さま:カスタマーサクセスがすごく親切だなって思いましたね。実は、最初の一年は僕ら側の問題で、あまりうまく運用できてなかったんですけど、HRBrainを導入したことで、目標を立てて評価するという流れが習慣になりました。四半期に一回評価するということは、いつまでに目標を決めなきゃいけない、いつまでに目標を通達しなきゃいけない、いつまでに本人たちが自分で考えられるようにしなきゃいけない、そういった期限があって。一年間の時間の使い方っていうのを僕ら自身がすごく意識するようになったなと。

次の日の目標とか数字的なことって、以前は投資家用に用意していればよくて。だから、社内の目標設定は結構だらだらしていて、まあこれくらいだろという感覚でやっていたんです。

今では下期が始まる一カ月前には目標を固めて、ちゃんと「何が目標か」を喋れるようにして、目標がこれだからみんながそれぞれ何をするか。その目的のためにどういう計画を出さなきゃいけないのか、そういうことを考えてごらん、という伝え方ができるようになりました。会社としても成長できたなと思っています。

――目標の進捗状況を1on1でメンテナンスする、という手法は実施されていますか?

菅原さま:やっています。1on1用のシートもHRBrainで設定できるのでちゃんと使おうと思って。目標の進捗と、今困っていることと、将来のキャリアなど、相談したいことがあれば1on1の前に入力してね、と伝えて、入力内容を事前に見て、それをもとに話す、ということを月一くらいで実施していますね。

――1on1が重要だとわかっているのに、なかなか浸透しない企業は意外と多いのですが、御社が1on1を続けることができている理由とは何でしょうか。

菅原さま:理想的な1on1はまだできていないと思いますよ、本当に彼らの悩みとかを吸い出せているのかといえば、吸い出せていない気もするし。目標の進捗管理とか、こちらからの伝達が多くなってしまっているのが課題ですかね、一人ひとりに合わせて言い方を変えることしかできていなくて。

でも、1on1に時間を使うのは、かなり費用対効果があると思ってやっています。うまくいっていない会社さんは、費用対効果で見て判断した方がいいと思いますね。

――1on1にコストを使ってもじゅうぶん見合う効果が得られているということですね。菅原さまが伝え方以外に気を遣われていることはありますか?1on1だけでなく、普段のコミュニケーションも含めて、目標に向けて頑張ってもらうための工夫は。

菅原さま:ベンチャー企業である以上、働いているメンバーはみんな、経験が積めるとか、ストックオプションが欲しいとか、PR Tableに何かしらの色気を感じてくれた上で来ていると思うんですね。

利用価値がなかったら、いつでも会社を去っていいと思うんですよ。企業と個人の関係性は良い意味で利用し合い、良い意味で緊張関係を保つことだと思うんです。事業の目標だけを達成するのではなくて、どうやったらうちの会社を利用できるか、それをその人がやる必然性があるかとか、僕らもチャンスを与えるのであれば、やり切ってくれる人に投資したいじゃないですか。

やり切ってくれる人ってPR Tableに所属していることの目的意識が高いので、そういった人材一人ひとり意識をすり合わせながら、じゃあ今後はこういうことができるといい、というのをそれぞれの目標としていけばいいかと。定量的な目標なら全体周知にするのも良いですね。

一人ひとり考える内容も違うので、1on1での伝え方も僕は意図的に変えています。たとえば、人によってはかなり挑発的な言い方をすることがあれば、まだまだ自信が必要だなと思ったメンバーには、自信を持たせるような言い方をします。それは全員がいる場所ではできないことですよね。

――その人の内側から来る動機を把握してコミュニケーションしているということでしょうか。

菅原さま:そうですね。自分が自分をごまかしている状態が、みんなにとって精神衛生上良くないと思うので。

僕、金八先生になります。

――どういう気持ちで1on1されているのか、詳しくお聞きできて参考になります。

菅原さま:僕、金八先生になりますよ。

――(笑)なぜですか?

菅原さま:うちは僕に紐づいている人たちはマネージャーとか今のところいなくて全員フラットなんです。金八先生を見ていて、先生が受け持っている生徒数って30人40人じゃないですか。だったら1人で40人を見ることは可能だな、と思ったんです。

これから、個人は会社に属す必要なんてなくなって、会社と個人の関係性は、個人と社会の間に、会社が入らせていただくといった図式になるのではないかと。

そうなると、個人と会社ってブランド品のバッグみたいなものになると思うんですね。この会社にいるということが、いかに自分と社会をつなぐ上で有用か。そういう存在の企業にならないと、絶対にモテないし、振られるじゃないですか。小さなベンチャー企業で働くことのメリットって、成長できるとか経験できるぐらいしか思いつかなかったんです。

PR Tableがそういう場所であるためにどうしたらいいか、と思ったときに金八先生を思い出したんです。金八先生は、3年B組の生徒が立派な社会人になるために向き合っている。そういうふうにすれば自ずとうまくいくのではないかという。

――成長のためのフラットな組織ということですね。

菅原さま:フラットだと、直接厳しくできるので。今、中間管理職を作っちゃうとそれができないので、今のところはフラットがいいかなと。間に人が入ると、メッセージが正しく伝わらないこともあるので。

さすがに、1人で見ることができる人数の限界が来たらわからないですけど。

――なるほど。今後なりたい理想の組織像というのはありますか?

菅原さま:組織としてこうありたいという理想像はないです。事業が健全に伸びるのが絶対成果だと思うので、その時の事業において、最も重要なことを実現できる組織に変えていきたいと思っています。

うちの組織は、四半期単位で変わるときもあれば、1ヶ月単位で変わるときもます。今いるメンバーは、それを「あっ、次はこれなんですね」とすごく前向きにとらえることができる。この状態が維持できたらいいなと思っています。

実は、それを採用時にすでに伝えてあるんです。セールスに入りたいと言っても、「ずっとセールスとは約束できないからね」「2ヶ月後に全然違うことやってもらうかも知れないけど、それでもいい?」と。

 あとは、組織というか、それこそうちは他社さんで言うクレドとか、行動規範みたいな意味で「プレースタイル」を掲げているんですけど、「逃げない」とか「他責にならずに自責になる」とか。それができている状態というのが、理想ですかね。それであれば別にフラットでなくてもいいし、階層があろうがなかろうが、あまりこだわりはないです。

――今後人が増えても、その時その時の事業が伸びるのに最適な組織を臨機応変に作って行くということでしょうか。

菅原さま:そうですね。この1年は、たまたまフラットが良い方向に作用しましたが、さらに1年、1年半ぐらい経ったら無理だろうという実感もあるので。

――臨機応変に対応するために、人のプレースタイルを重視したり、しっかり入る時にそこを伝えていると。

菅原さま:そうですね。組織の中で優れて見える人が、外部に出るとそうじゃないことってありますよね。陸上に例えると、この組織の中では50メートル8秒で走れている自分が一番速かったのに、ほかの組織には6秒台で走る人がゴロゴロいるというような。でも、その人たちを目標にして走れば、間違いなく、さらに速くなれます。

カスタマーサクセスやインサイドセールスのように、オフィス内だけで完結する仕事がすごく増えてきているので、そういう業務であっても常に足を速くする意識を持てるようにしなきゃなと。それには社内でお互い厳しくしあうということが必要になってきますが、他人に厳しくするなら、自分に厳しくないと駄目ですよね。そういう状態が理想だなとは思います。

――自分のいる組織の外には、もっと足が速い人がいると知るためには、何をされているのでしょうか。

菅原さま:昨年開催したカンファレンスとか、PRの啓蒙活動ですよね。

学校でいうと、部活みたいなものがあるんですよ。さっきの組織がクラスだとしたら、部活のような感じでやらせていて、僕が顧問をやっています。

評価なんてしないし、必要性があることであれば予算もほぼ青天井です。自分が会いたい人とつながるために自由に動いてよくて、意図や根拠を示せるなら、金も使っていいぞという。

これをやっているメンバーは、カンファレンスに登壇してほしい人とか、自ずと自分よりレベルの高い人と会うので、自分より優秀な人と会うためには自分自身がそれだけのものを身につけなきゃいけないし、その意識はしてくれますね。

――メンバーの当事者意識はどのように高めていらっしゃいますか?

菅原さま:それはさっきの話に通じてきますが、会社を利用しろということですね。おかげさまで事業が伸びているので、その成長期をうちの会社で経験したことはその人の資産になり得るのだから、最大限に利用しろと。創業期の苦労話も、自分の経験として話せるようになったほうがいいよ、と。じゃないと、こんな小さい会社に入るメリットなんてないでしょう?

僕らは自分で作った、いわば生みの親なので、会社に対して無償の愛があります。でも、育ての親に対してそこまで無償の愛は強要できないですよね。彼、彼女らがPR Tableを愛する理由をたくさん作らないといけないなと。

――確かに。今後人数が増えていく上で、準備していることはありますか?よく50人の壁とか100人の壁とか言いますよね。

菅原さま:そこはちょっと自信があるんです。さっきの1クラス分の話につながるんですけど。

――40人まではフラットで見ることができるだろうと。 

菅原さま:フラットじゃなくても、本当は今すぐ中間管理職を務められる人材は数名います。だから40,50の壁に関しては、自信がありますね。その先は全くわからないですけど。

今後、会社の選択が変わると思うので、「こういう人は合わないからPR Tableにはこない方がいいですよ」というのをあえて伝えています。合わない人には去ってもらうという覚悟は常に持っています。

50人から100人というのは、フェーズ的には幼稚園生が小学生になるようなものだと思うので、そう考えると人付き合いも変わるし、お互いに大人にならないとやっていけないですよね。

――正直に対話して成長していく、ということでしょうか。

菅原さま:育ての親として、PR Tableを大きくしてくれるつもりがあるのか、という。子供を成長させるには親だって成長しなきゃいけない。会社を大きくしたいなら自分も変わろうぜ、ということです。

――確かにメンバーも変わることをちゃんと理解できているかは重要ですね。勝手になっていっても追い付けない。人はギャップが出てくるけど、親が変わると言ってくれて、その通りになっていけば。

会社という人格とメッセージを理解してもらうこと

菅原さま:HRBrainの評価者アイコンは、僕の名前じゃなくて、「PR Tableくん」という法人格にしています。アイコンを僕にしてしまうと、僕が評価したみたいになってしまうと、絶対よくないことが起きるから。

もちろん目標自体は個々人と話し合った上で僕が決めていますが、評価は、僕や役員だけが決めているものなんて実はひとつもないです。

アイコンを法人格にすることによって、個人の主観ではなく、法人による評価になります。僕自身も、何か迷ったら、頭の中の「PR Tableくん」に相談するようにしています。

――個人と会社の関係性を丁寧に構築していくという姿勢が一貫していて素晴らしいですね。

菅原さま:そうですね。個人の感情で、誰かを可哀想だなとか、応援したいなと思っても、PR Tableくんに「放っておけよ」と言われたら、放っておくことにしています。

――それは、評価の納得度を作る上で、かなり重要なことだと思います。会社という人格があることの理解と、そのメッセージを知るために優れた手法ですね。

菅原さま:PR Tableくんという人格とメッセージは、何となく伝わっている気がします。メンバーが僕に対して普通に意見をズケズケ言って来るので。

――なるほど。絶対の信頼があるから、菅原さまには普通に言えるということですね。

菅原さま:主観的に「評価する人」ではなく、単に「目標を一緒に考えてくれる人」であろうと努めています。

――素晴らしいですね。HRBrainの操作感、使い心地はいかがですか?

菅原さま:すごくいいですよ。リニューアルした時は若干混乱しましたけど、すぐに馴染めました。

HRBrainの設定ですごいなと思ったのは、気軽に情報をオープンにしたりクローズにしたりするのが簡単にできるところですね。

うちは、目標は全てオープンにして、評価内容と給料はクローズにしています。全部オープンがいいという会社もありますけど、そうは思っていなくて。

評価や給料が低いことがオープンになると、本人の自己肯定感に影響してしまうので、それはやらないようにしています。そういう設定が組織のフェーズによって変えられるのはHRBrainのいいところの一つだなと思って使っています。

カスタマーサクセスは「ケツを叩いてくれる」存在です

――先ほどお誉めいただいていましたが、カスタマーサクセスの対応は?

菅原さま:ご本人が目の前にいるから言うわけではないのですが。「そろそろ評価が必要じゃないですか?」とか、ケツを叩いてくれるのがいいですよね。

次の期を考えるにあたって、それこそOKRとかいろんな情報がありすぎて、わからんと。で、御社のカスタマーサクセス担当者に来ていただいて。当日は現場のマネージャーが経験していることをお伝えして、どういう風に現場で理解していくべきか、というのを話して。HRBrainでやられていることを聞いて目覚めた感じですね。

話したことの結果はかなり単純化されているのが今の状況ですけど、あの対応がなかったらそのチューニングさえなかったので、おかげさまで。

ざっくばらんにお話をしていて、一番納得感を得られたのが、「できることが増えていない人間の給料が上がる理由はない」ということでした。できることが増えた人間であれば上げる理由になるけど、何を持ってできることが増えたと証明するのか?そのための制度は?という。

できることが増えていない人間がダラダラ給料は上がり続けるって、それこそ本人の成長機会を奪っているようなものだと思うので、その人はうち以外の会社に行ったら、正当な評価をされない可能性がありますよね。これはよくないなと思って。だから、ちゃんと評価をしようと。

――HRBrainのここがダメ、ここを変えてほしいというご要望はありますか?

菅原さま:あんまりないんだよな。なんだろうな。

今、基本的に全部僕自身が触っているのですが、その業務を他の人に引き継ぐタイミングがきた時に、伝えるのが面倒くさいなと思ったことはあります。自分たちの形に合わせたフローとか、そういうものを簡単にマニュアル作れる機能ができたらいいかなとは思います。

――ありがとうございます。企業のやり方を踏まえたマニュアルは今のところないですね。再現するためには確かにあるといいですね。

菅原さま: あとは、「御社にビジネスモデルが近い、フェーズが近い会社はこういう評価をしています」みたいなレコメンド機能があれば参考になるなとは思います。

ほかの会社の人事担当者って、運用をどれくらいしっかりやるものですか?

――担当者ごとにかなり違いますね。菅原さまはしっかりやっている方です。全然やらない会社は、上から言われているから仕方なくやっている担当者が多いので、全てが後手に回るケースが多いです。

菅原さま:これも人によるとは思うのですが。会社に愛情のない人事が運用しても効果を感じづらいかもしれませんね。そういう人こそ、その会社に最適なフォーマットを提供した方がいい気がします。

――提供側がこんなことを言うのもなんですけど、結局は本人たちがちゃんと考えないと、全く身につかないので、カスタマーサクセスがやり過ぎても逆効果になることもありますね。

菅原さま:うちみたいな人数から始めた企業って、だいたいトップが始めちゃうじゃないですか。トップがやると100%エゴになるので。絶対に客観的な立場から話を聞いてもらった方が良いだろうと思いますね。フレームワークを教えてもらったら、1回は回してみる。当たり前だけど、1回では絶対に完璧なものにはならないので、その後はカスタマーサクセスと一緒に、1年間でも2年間でも回してみるのがいいのではないかと。

――HRBrainを勧めたい企業は?

菅原さま:数千万以上の資金調達をしたベンチャー企業で、20人規模なら考え始めた方がいいと思います。中間管理職がいない企業の場合は、組織を回せなくなってきた頃が仕組みの出番なので、HRBrainの導入を検討していい段階だと思います。自分たちでも考えながら、カスタマーサクセスに相談して、一緒に作っていくという。そのやり方が一番うまくいくのではないかと。

新しい働き方はもう古いと思っています

――御社は今後、社員数を何人くらいにしていくという予定を公開されていますか?

菅原さま:公開もしていないし、予定も特にないです。あと半年で5人くらい入るのかな?くらいで。事業を伸ばすのに必要な人数というのは実際にはありますけど、自社にぴったりな人材の採用は容易ではないし、労働人口は減るし。

――そうですよね。日本の人口がこれから減少していくと、働き手も少なくなるので、労働時間を短くして生産性を上げていきましょうというのが働き方改革だと思うのですが、働き方改革についてはどう思われますか。

菅原さま:新しい働き方という意味の「働き方改革」は僕にとってはとっくに古くて、何も新しくないと思っています。国が言っている新しい働き方って、僕らはすでに全部やっていたので。 

働き方改革って、「生産性を上げるために、働く時間を短くしてもいいし、自由に働ける方がいいよね」と言っているだけで、「楽をしましょう」とは一言も言っていないですよね。

働き方改革を「労働時間を減らす」方向へとミスリードしている人や企業は、どんどん求められなくなってくると思っています。そういうミスリードはしないでねというのは、うちの社員にも言っていますね。

事業を健全に伸ばすため、臨機応変な変化をいとわない組織であることを大切にされていることが伝わってきました。HRBrainの具体的な利用法など、非常に参考になる内容でした。

終始和やかな雰囲気の中で、「金八先生になる」「新しい働き方はもう古い」など、名言が次々に飛び出しました。インタビューのためにわざわざジャケットを羽織ってくださった菅原さま、ありがとうございました!

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