HRBrain
導入社インタビュー

1on1が個人の自発的成長を促し、心理的安全性を担保する

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業種:ITサービス

従業員数:50名以下

株式会社空色

池田諭史さま

経営企画部部長

HRBrain導入開始:2018年8月

――御社と池田さまについて、簡単にご紹介をお願いします。

池田さま:株式会社空色は、企業向けにチャットサービスを提供しており、各企業の課題解決・オムニチャネルの強化・売上/LTV向上の支援をしています。お客様と共にチャットを通じた体験の設計やチャットセンター内製化支援・運用受託も行なっています。

具体的には、チャットシステムの提供に留まらず、どういう会話が発生すればお客様が満足して購入の意思決定ができるのか、会話のプロセスやコミュニケーションペルソナを設計したり、コミュニケーションコマースに関するコンサルティングを統合的に提供したりしています。

最終的に企業様が目指しているビジョン、それを実現するために、採用であればどういうことを価値提供としてできるのか。当社は今、その中でも特にコミュニケーション領域を一丸となってやっているところですね。

私の役割としては、メインの業務はHR全般ですが、それに加えて業務プロセスやルールの策定、売上・予算管理、隔週で開催される部長会議の議事なども行っています。

また、経営企画部には人事以外にも法務や総務、経理、財務が含まれていますので、ほかの担当の業務のマネジメントも行っています。

――かなり幅広い業務をこなしていらっしゃいますね。HRBrainを導入されたときには池田さまはすでに空色に入社されていたのでしょうか?

池田さま:導入時、私はまだ入社していませんが、導入の経緯自体は聞いています。

HRBrainを導入する少し前、空色も評価報酬制度の構築に着手しました。ただ、つくった制度をどう運用していくかという話になった時、目標管理や管理したデータを使って上司と部下がコミュニケーションを取るためには、そのためのツールが必要だよね、という意見が出て、HRBrainさんを使ってみようよ、という話になったそうです。

――制度をそろそろ決めようというタイミングであったこと、目標を管理して目標別にコミュニケーションすることに課題があったこと。この2つが導入のきっかけになったのですね。

池田さま:組織のパフォーマンスを上げるためにどうするか?という課題に対しては、いろんな会社さんが工夫されていると思います。今の流行でいうとOKRですね。キーオブジェクトを決めて、みんなでやっていこうよ、みたいな。それ自体は正しいと思います。ただ、やろうとすることって結局はみんな一緒なんですよね。組織としてパフォーマンスを最大化するためにはどうしたらいいのか。

 私たちは、OKRで組織のパフォーマンスを上げたい、というよりも、何より個人個人の成長に寄与したいと考えています。そこに対して、HRBrainさんの取り扱っているサービスは、非常に適合度が高いと思っています。

当社は2週間に1回ずつ、1on1の中で目標を見直す運用になっていまして、2週間を経過した中で個人個人がどれくらい成長したかをHRBrainで可視化できるのがいいですね。成長している部分や、あまり成長していない部分。そこのギャップを見ることができるのは、評価者、被評価者にとっても、すごくいいことだと思います。

評価を高速で回そうと思うと、システムを使う事に対するストレスが従業員にも人事にも発生してしまいます。HRBrainの、シンプルかつストレスの低いUIが導入の決め手の一つだったとも聞いています。

私のメイン業務は人事評価をする側ですが、2週間や1カ月で定点観測をしたり、半年間を通じてどれくらいスキルが向上していったのかという角度で見たり、いろいろな切り口で見ることができるのが評価者としてはとても助かるな、と。

最終的には個人個人がスキルアップして、個人個人のスキルの総和として会社のパフォーマンスも最大化できれば、というふうに考えています。

なかなか自然にプライベートの心配事って話す機会がないので、こういうふうに1on1の場を設定してあげると、1on1があるから聞いてみよう、話してみようというきっかけはつくることができるのではないかと。

自発的な成長のために内発的な動機を促す

――2週間に1回目標を見直すというのは、かなり短いスパンだと思うのですが、なぜそういう頻度になったのでしょうか。

池田さま:例えば1週間に1回だと、あまりにも早いスパンだから『仕事』になってしまうのだと思っています。面談するのが仕事という意識になってしまうので、それはよくないなと。かといって1ヶ月に1回だと月初に行った仕事なんて半分以上忘れていますし、改善行動が促されるスパンが長すぎる事から、2週間に1回というところでバランスをとっています。

――導入後に、個人の成長に寄与するという観点においてHRBrainが貢献できたことはありますか?

池田さま:各従業員の点数と、やったことがHRBrainにドキュメントとして残るので、それを使って何かしら社員に還元することを今考えています。あとは、今後の運用の話ではありますが、どういう目標の設定の仕方をするとうまく各従業員のポテンシャル引き出せるのか、ということをもっと定義していきたいとは思っています。

――現在の目標設定は2週間に1回見直しながら、メンバー本人が自分で考える、という形式をとっていらっしゃるのでしょうか。

池田さま:チームによりますね。メンバーと上長で考えているっていうチームもあるし、メンバーがほぼ100%考えているところもあるし。上長が出すっていうのはあんまりないです。結局、成長する主体はあくまでも被評価者ですから。

被評価者が自発的に「こういうふうになりたい」ということを設定するために内発的な動機を促すといったところは今、うまくいっていると思っています。

――1on1ってどういうことを話したらいいか分からないって会社さんも結構ありますけど。池田さまはメンバーの皆さまとの1on1ミーティングにおいて、どのようなことをお話されているのでしょうか?

池田さま:1on1で話す内容ですか。日々の仕事の中で相談を受けることも多々あるので、面談で話すことがあまりないということも実際はありますね。ただ、上司と部下2人の空間になるからこそ、例えばメンタルのところだとか、家族関係だとか仕事以外で悩んでいる、もしくはストレスに感じていることは無いか聞くようにしています。従業員が仕事に100%集中できる環境を整えてあげる為にも、1on1は有効だと思います。

――御社は今何名いらっしゃいますか。

池田さま:今は35名くらいです。

――よく50名の壁とか、100名の壁と言いますが、人が増えると、現場と経営層の乖離が生まれてくることがありますよね。そういったことは実感されていますか?

池田さま:乖離が出てくることはある程度織り込み済みで。最近は、MVV(ミッション、ビジョン、バリュー)の策定プロジェクトも進めています。8月から9期が始まるのですが、そのタイミングで社内に少しずつ浸透させられるような施策を打っていこうと考えています。

例えば、評価制度についてはバリューに基づいた行動に対して高い評価をします、とか。そうすることによって、会社がこうあってほしいという人材像を伝えることができますし、従業員もこういうことをすれば評価されるんだ、ということがすり合わせできるので。それを早い内にやっておこうと思っています。ただ、これも来年終わったら変えると思います。

――来年、また評価の仕方を変えるということですか?

池田さま:MVVの見直しをするかもしれないということです。ミッションはそう変わらないですが、バリューの部分、要は各従業員の行動指針的なものが変わると思いますね。

なぜなら、どういう行動が評価されるかというのは、30名の会社と100名の会社と1,000名の会社では全然違うはずです。そのときに整っている会社の制度や従業員の成熟度よっても全然違いますよね。

例えば、必ず上司に承認を取って、印鑑をもらって、さらに上に上げて、というフローが必要な会社と、事業を成功させるために自らで考えて自分の裁量でプロジェクトを動かし、結果を残してください、という会社があって、それぞれの働き方は全く違いますよね。合わせてバリューも変えていかないといけないはずです。

――確かにそうですね。弊社も人が増えてきた段階で色々変えて、それが今後続くのか、また変わるのかという状況なので、すごくわかります。

池田さま:変えて然るべきなんじゃないですかね。マーケットが変われば事業内容が変わるし、事業内容が変われば、自分がどこと事業同盟を組むかも変わってくる。そうなると、新しく入ってくる人の性質も変わってくるから、今のバリューで耐えきれるのか、いろいろあるし。

バリューの策定には入念な下準備を

――そもそもバリューをどういうふうに策定されましたか?決めたはいいけど現場になかなか浸透しないこともあると思うのですが、そこをどうやって防ぐかというところをお聞きしたいです。

池田さま:「中嶋が実現したい未来、ミッション、ビジョンを従業員に語りました。この話を聞いて、将来どうなっていると思いますか?」というオープンクエスチョンを投げて、そのためにどういう行動が必要か、意見をみんなで附箋に書きまくって貼って、共通化するところをグルーピングしていって、というワークを全3回やっています。

――全員でどういう行動が必要か意見を出し合って決めると。確かにそれなら、自分で決めたことだと思えるから、納得できますね。

池田さま:ワーク前には、下準備としてファシリテーション研修もやりました。ファシリテーターの役割はうまく議論を着地させることですが、議論がどんどん広がりを見せていって収束できなくなってしまうことも多々ありますよね。特にこういったバリューに関する話題は、話せば話すほどどんどん深掘りできるので、終わりがなくなる傾向にあります。

なので、どういうタイミングで集約させるか、ということについての研修をやっておいたんですね。

バリュー策定のワークでは、そろそろ決めのタイミングだな、というところを阿吽の呼吸でやってもらいました。全員が全員100%の希望は叶ってないはずだけども、「みんなで意見を出し合って決めたものだから、これでやってみよう」と思える落としどころを引き出す、ということが今、着地できつつある段階です。

――かなり入念な下準備をして設計されていますね。

池田さま:そうですね。

――つくられたあとは、それをどのように浸透させていくのでしょうか。

池田さま: 1番簡単なのは評価に組み込むことですよね。あとはバリューを体現している人を半期に1回とか、クォーターに1回評価してあげるとか。特に当社の場合は毎月1回全社ミーティングがあるので、そこで表彰することも検討しようと思っています。

あと、組織的にあまり大きくないので可能かはわかりませんが、分科会をつくるという方法もありますね。これは私が前の会社に在籍していた頃、コンサルを受けていたときにやっていた手法です。例えば、会社を変えるために「どういう要素が足りていないのか」を考えて、それを分科会にするんです。例えば優秀な人の定義をして、それを採用するための採用グループをつくりましょうとか。

「会社が大きくなってきてコミュニケーションが分断してきている」。じゃ、コミュニケーションのワークグループつくりましょう。そういうのを全部、有志でグループをつくってもらって、各グループごとに内発的にこういう企画やっていこうよ、ということをやっていました。

――それ、いいですね。何かを変えたいときは、変えたい人たちが集まって変えることができるのは、とても健全な状態だと思います。

池田さま:言うは易し行うは難しという、大変なプロジェクトでした。だんだん人が離脱していって。経営者も参加するので、「社長にいわれた仕事」という意識になってしまうと、分科会がどんどん意味を失っていきます。これは、管理部門の人たちがしっかり手綱を握っておかないと、難しい。

――確かに有志でやると難しいですね、本業もありますし。

池田さま:私はまさにそのとき管理部門にいた人間なのですが、手綱を握ることができませんでした。今でも大きな反省です。できていたらもうちょっと変わったかもしれないなあ、と。

――評価に組み込む際には、それはバリューを決めてそれを体現度合でランクをつけるようなかたちですか。

池田さま:そうです。今のところ、そういうかたちで進めていこうと思っています。いろんな方法があると思っていて、コアバリューを5つ定めて5つ全部体現してもらうっていう方法でもいいですし、コアバリューを1つか2つ定めて、それを達成するための自分の行動目標をつくってもらって、それに対して評価するというかたちでもいいですし。

方法についてはいろんな考え方ができると思うので、どれが1番適切な方法か、を見極めていきたいですね。

――それも2週間で見直していくのでしょうか?見直すというより進捗の確認ですかね。

池田さま:現段階ではまだそこまで考えてはいないですね。半期に1回の給与改定の評価のところに色濃く入れようとは思っていましたが……。HRBrainのところにもそういった項目つくってもいいかもしれないですね。ちょっとメモっとこう。

――2週間レベルで回せるものは、一般的に個人目標要素が強いものですね。バリューに関しては期ごとで実施されている企業様がほとんどです。2週間おきに実施されているという企業様は、まだ出会ったことはないので、ぜひやっていただいて、どういう結果が出るか、お聞きしたいですね。

池田様:そこはまだ企画中のところですので、2週間に1回で実現できる形も検討したいです。

目標の水準合わせには、まずは評価者の理解が必要

――目標の水準を合わせるのが難しいというのは、どの企業様も口を揃えておっしゃることですね。短距離で100点取れる人間もいれば、長距離で100点取れる人間もいる。スタートラインをどこに取るかだけでも評価が変わってくるという難しさがありますよね。その水準をどこに合わせるか……。御社は現在、全社的に目標の水準は「合っている」とお考えですか?

池田様:正直、まだ合ってないと思っています。そこは課題の一つでしょうね。合わせていくためには、まず評価者自体が理解しないといけないと思っています。

できることをできたから10点です、ということではなく、あえて、少し無理めの、ストレッチしないとできないことを目標に設定して、それが達成できたかどうか。達成できたのであれば、どういったところがよかったのか。できなかった場合はどういった要因があるのか。目標達成するためのプロセスが間違っていたのか、ほかの要因があるのか。そこをいろいろ話してもらったら、評価者もどんどんスキルアップしていけるのかなと思っています。

――御社は2週間ごとに1on1を実施されていますが、面談の時間はどれくらい取っていらっしゃいますか?

池田さま:大体15分から30分くらいです。

――他の企業様だと、面談の時間が長くなりがちというのがよくあるお悩みの1つです。御社の面談が長くても30分でおさまっているのは素晴らしいですね。

自発的に被評価者から話を聞きたいと仰っていましたが、HRBrainも自発的に話していただくことによって育成につながると考えているので、とても共感できます。

池田さま:いい1on1のために、どういう言葉や行動を引きだすことができればいいのか、ということについては、管理職は日々考えていますね。

例えば、バリューを決めるということについて1on1で入れ込んでみる、だとか。ただ単に最近おいしいご飯屋さんとか、どういうとこ見つけましたか?というようなことを話してみる、だとか。常にいろいろ工夫しているようです。

業務以外の話題も引き出しとして持っていて、そこから何か、業務には直接かからないけれども、その従業員を把握するためのキーワードを引き出す、ということは管理職みんなが気にかけてやっています。

――メンバーの皆さまからは、HRBrainの利用に関してフィードバックはありますか?以前は何もツールを使われてなかったという話でしたが、ツールで目標を管理するということに対しての現場からのご意見があれば。

池田さま:被評価者からよく出るのはやはり、「点数の付け方がよくわからない」という意見ですかね。これについては会社としての運用方法がまだ未成熟なのかなとは思っています。

先ほど申し上げた通り、評価の軸がまだ一致していないんです。めちゃめちゃ辛く付ける部と甘く付ける部っていうのが結構わかれていたりして。そうなると、給与改定のところも同じになってしまう。そこは徐々に均一化させていく。評価者の目線を1つにしていく。

これができてくると、採用面接での判断の基準も一致しますよね。こういう人が採用するにふさわしいだとか、こういう人は少し難しいのでは?とか。そういったところも全部つながってくるので、1つ1つ、ここってどうなんだっけ?と思ったことはすぐに埋めていく。本当に些細なところでも高速にPDCAを回していくということを今やっています。

――なるほど。評価水準を合わせていくために今、社内でされている施策はありますか?

池田さま:まだできてないんですが、いただいた面談マニュアルをコアにしてやってみようと思っていて。先日送付いただいた、1on1ミーティングのお役立ち資料も使って、そもそも1on1って何?どういう目的でやるの?という基本的なところから始めて、「1on1ってこういうことをやってほしい」というのを全方位的に発信していきたいかなと。まずはそこから、土台からやっていかないといけない。

――そのあとに、スコアの水準合わせを試みていく、ということですね。

池田さま:その通りです。いきなりスコアから入ってしまうと、そもそも1on1って何?という話に絶対なると思うので、先に枠組みのところからちゃんと伝えないといけないなと思っています。

――今、お役立ち資料についての話が出ましたが、今後、こういう参考資料があればうれしいというものはありますか?

池田さま:自分たちでいろいろ調べてPDCA回して、ワークさせていくっていう時間が取れない企業や担当者って結構多いのかなと。弊社も人事が私1人なので、採用や給与社保や、制度構築……となると、どうしても評価に対して割ける時間が減ってしまいます。

自分が評価する時間が減ったとしても、「ちゃんとみんな評価をつけていますか?」という確認とか、更新とか、そういった作業に時間を取られると、考える時間が減ってきちゃいますよね。考えなくてもある程度こうしたほうがいいよ、という部分をパッケージみたいにしてもらえると、すごく楽かもしれないなっていうのは思います。それが実際にいいかどうかは分かんないですけど。

システム側から、まずはこういうかたちを推奨しますということを謳っていただけると、導入しやすい企業様が増えるのではないかと思います。

――そうですね、それは本当に必要です。HRBrainももう、何百社もご契約いただいているので、そこの知見を活かして、そういうアドバイスができるようにしたいと思っています。

池田さま:ここの会社だけじゃなくて前職でも結構RPA系の導入を何個かやっていて、そうなったときに絶対ぶち当たる壁って全部一緒なんです。システムに合わせてやり方を変えるのか、やり方に応じてシステムを調整するのか、どっちのプロセスでやりますか?という話なんですよね。

ただ、会社のやり方に合わせてシステムを入れていくと、いろんなシステムを入れないといけなくなっちゃって、それをつなぎこみとかいろいろやっていくと、どんどんヒューマン・エラーが起きる可能性が高くなるし、価格も全体トータルで見ると高くなるんで。最終的に流行りかもしんないですけど、RPAに合わせて、ソフトウェアに合わせてある程度、制度とかっていうのをつくっていったほうがすごくスムーズに会社運営できるし、いいのかなっていうのは最近すごく思っています。それに対してどう思います?

――本当、そう思います。成功しているSaaS企業って名刺管理はこうあるべき、営業活動はこうあるべき、という、概念の「べき」論からスタートしていますよね。ツールを使いこなす制度とかそれに合わせてやる、成功するみたいな道筋をツール自体がつくれるっていうのはすごくいいなと思います。

池田さま:全てのソフトウェアの思想はそこだと思いますね、今は。

――いろいろリクエストもいただいたところでお伺いしたいのですが、HRBrainがあってよかったなと思えることってどんなことですか?

池田さま:1番は、「HRBrainがある」ということで、みんながスケジューリングするところですかね。どんなに忙しくても、「HRBrainがあるから面談しよう」となる。それは5分でも10分でもいいから、とにかく時間をつくろうと。もちろん、時間があるときは30分くらい、しっかり時間をつくって話をしようと。

そのおかげで、自分のキャリアについて真剣に考える社員が増えています。自分の適性を見つめ直す社員が出てきたり、自分のやっている仕事の仕組みをもっと考えてやっていきたいという要望が生まれたり。そういったことを面談の中で気付いて、その思いが生まれて育まれていく。そのきっかけになっているのがすごくいいですね。

キャリアを企業に提示してほしいとか、レールを引いてほしいとか、そういう意識の人ってどの世代にもいますけど、特に若い世代にはまだまだ多いと思います。HRBrainがあることでしっかりと面談を実施し、上長と部下とでキャリアについて考える時間がしっかりとつくれることによって、今後、空色でどうなっていきたいか、そして個人としてはどういうふうに成長していきたいか、ということがしっかり考えられるような組織になってくれる、っていうのが、とてもよかった点かなと思っています。

――めちゃくちゃいいこと、ありがとうございます。うれしいです。

池田さま:本当ですか?ぜひ書いてください。

――はい、しっかり書かせていただきます!ここまでお話ししてきて、御社は成長のために自分で考えることを重視しているという印象を強く受けました。

池田さま:やっぱり自分でものを考えて、手を動かしてやっていかないと、何も見えてこないと思うんです。なので、そこを促すためのシステムとか、ルールというか運用としてHRBrainがすごく機能しているなと思ってます。

――ログの活用はされていますか?そのログがあるからこそ、こういうことができる、というような。

池田さま:長期に渡ってログは蓄積していますが、まだじゅうぶんに活用はできていないのが現状ですかね。

現在、ログは3カ月ごとに見ています。ログを見て、「書いてある内容を見たけど、具体的にどういう話をしたのかイメージできないから、もうちょっとここ改善したほうがいいのでは?」ということを個別でアドバイスしたりはしています。

毎週毎週ちゃんと書いている人が急に書かなくなると、何か絶対あるんですよ。おそらく業務負荷が多くなっていて手が回っていないとか、モチベーションが下がって書くのが嫌になっちゃったとか。

モチベーションが下がった理由も、他人にあるのか、それとも自身の私生活にあるのか、それぞれ違う理由がありますよね。そこに対して気づくことができれば、人事とか役員とかが手を差し伸べることはやっています。

「何ができるか」ではなく、「お客さまのビジョンを叶えるために何ができるか」

――先ほど、メンバーから「自分のやりたいことは仕組み化していくこと」だという発言が上がったというお話がありましたが、そこを詳しくお聞きしたいです。

池田さま:面談を通じて上長から声が上がってきます。このメンバーは今後、こういうふうにやっていきたいと言っています、と。面談ではなく、個別に連絡くれる方もいますね。「私、こういうこと考えているので、ちょっと相談乗ってください」とか。そういった声が上がってくるようになったのはすごくいいなと思っています。

ログの中に、この人はチャットのお仕事がメインの人なのですが、「プログラミングに興味を持ち出して今度プログラミングを勉強し始めました」と書いてあったりするんです。「エンジニアになりたいわけじゃないけど、自分の部署の中ではエンジニアリングが分かるような、そういうキャリアになっていきたい」とか。「データ解析、もう少しプロっぽくやりたい」とか。そういう思いがどんどん増えてきていますね。

すごくいいことだと思っていて、それを応援できるような会社づくりをしていきたいなと思っています。

――そういったメンバーの思いを、どのように引き出していらっしゃいますか?各々が本当はこうしたい、ということを好きに書ける環境って、とても素晴らしいと思います。

池田さま:空色の仕事の仕方自体が、単に何ができるかじゃなくて、「お客さまのビジョンを叶えるために」何ができるかを模索するということなんです。

一般的に人から見ると、空色ってチャットのボットを販売している会社でしょ?くらいのイメージですよね、きっと。確かに弊社はチャットのボットを売っている会社ですが、「チャットを入れて終わり」という仕事はしていないです。そもそも、チャットを入れようと思ったきっかけがあるはずですよね。

チャットを入れて何を実現したいですか?売り上げですか?売り上げを上げたいなら、セールスチャットをぜひぜひ使ってください。ただ、それだけじゃないですよね、と。

チャットを使ってこういうブランディングをしたいとか、マーケティングをしたいとか、ブランドイメージを発信していきたいとか、本当は聞かないといってくれないことってたくさんあると思うんです。それを想像してつくっていこうぜと。それがカスタマーファースト、お客様目線で仕事するっていうとこにつながってくると。そういう意識でみんな仕事ができているっていうところが1つ大きいのかなとは思っています。

――だから1on1でもそういうコメントが出てくるんですね。

池田さま:そうです。みんな、ビジョンやバリューをつくろうとなった時も、いろんな意見がたくさん出てきたんですよね。携わっている職種によって、こういうことをしていきたいというのが、当たり前ですが、みんな違うから、本当にいろんな意見が出てきます。

そういう、いろんな意見が出てくるような仕事の仕方をしましょうというのが、代表の中嶋中心に常日頃言っているので、そこはしっかり体現できていますね。

――心理的安全性がしっかり確保されている状態ですね。

池田さま:そうですね、高い方だと思います。結構みんな赤裸々に話すので。上司部下間だけじゃなくて、横でも結構話したりはするので。逆に何かいっちゃうと、ばーって広がりますけど。

――最後に。どういう会社にHRBrainはオススメでしょうか。

池田さま:まず私たちと同じぐらいの会社規模だと、評価ってどうやったらいいのかな?って、わからない企業ってたくさんあると思うんです。そこに対して、HRBrainっていうのは1つ見本というか、お手本というか、教科書になり得ると思います。

 中堅企業、大企業様に向けにもすごくいいソリューションだと思っていて、最近システムをリプレースされていろんなシートがつくられたとか、プリセットも結構豊富にあるし、何より、頻繁にバージョンアップしてくれるじゃないですか。要望に対してもかなり早くに対応していただけるのはありがたいです。

だから、今足りていなかったとしても今後、機能として追加される見込みは高いので。HRBrainさんの成長と会社の評価とコミュニケーション体制の成長を、一緒に2人3脚できるところがすごくいいと思っています。

――ありがとうございます、最高です。めちゃくちゃお話上手ですね、池田さま。

池田さま:そんなことないですよ、話下手なので。

話下手と言いつつ、たくさんの真摯なご意見をくださった池田さま。最後の撮影タイムでは、こんなお茶目なポーズもしていただき、サービス精神がとても旺盛な方でした。ありがとうございました!

2週間に1度という頻度の1on1がもたらす様々な効果や、個人の成長についてのご意見など、とても参考になりました。今後も皆様の成長に貢献できるよう、HRBrainも成長してまいります。

最後に、弊社CS相河とも写真を撮らせていただきました。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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