人事評価制度の見直し手順7ステップ｜見直すべきタイミングと失敗しない進め方

「事業や組織の規模が変わったのに、評価制度は数年前のまま」「評価者によって甘い・辛いのばらつきが大きい」「評価結果が昇給や昇格にどう反映されるのか、社員に説明できない」といった悩みを抱えていませんか。

人事評価制度は、一度つくれば終わりではありません。経営方針や働き方が変われば、評価すべき行動や成果も変わります。一方で、やみくもに制度を作り直すと、現場の混乱や処遇への不満を招きかねません。

本記事では、まず自社に必要な「見直しの範囲」を見極める方法を示したうえで、人事評価制度を見直す7つの手順、スケジュールの組み方、賃金に連動する場合の就業規則の手続き、よくある失敗パターン、本運用前のチェックリストまでを順を追って解説します。

結論から言うと、人事評価制度の見直しは次の7ステップで進めます。

1. 現状診断で課題を「経営・人事・現場」の3観点から洗い出す
2. 見直しの目的と範囲・体制を決める
3. 評価軸・評価項目・評価スケール・運用方法を設計する
4. 等級・報酬との連動を整理し、移行シミュレーションを行う
5. 就業規則の変更手続きと社員への説明を行う
6. 一部部署・1期でトライアル運用する
7. 本運用へ移行し、定期点検の仕組みを組み込む

ただし、すべての企業がこの7ステップをフルに回す必要はありません。課題の原因が「制度の中身」ではなく「運用」にあるなら、制度を変えずに運用を改善するだけで解決することもあります。

着手する前に、自社の課題がどのレベルの見直しを必要としているかを見極めましょう。

レベルが上がるほど、社員の処遇への影響と必要な期間・工数が大きくなります。後述のステップ1の診断結果をもとに、どのレベルで手を打つかを判断するのが、遠回りに見えて最も確実な進め方です。

人事評価制度の見直しが必要になるのは、多くの場合「会社が変わったのに制度が変わっていない」ときです。代表的なタイミングは次のとおりです。

厚生労働省は、テレワークの拡大によって社員の働きぶりが見えにくくなり、プロセスや勤務態度を重視した評価制度では評価しづらくなったという声が多く聞かれるとして、評価制度の見直しの必要性が高まっているとしています。

▼出典（外部リンク）
IT業界の働き方・休み方の推進｜働き方改革、事例・人事評価制度の見直し | 厚生労働省

• 評価項目を最後に見直したのが3年以上前で、見直した経緯を説明できる人がいない

• 経営方針や中期計画で重視していることが、評価項目に反映されていない

• 同じ等級でも、評価者によって評価の甘さ・厳しさに明らかな差がある

• 評価結果が「B（標準）」に集中し、差がつかない

• 評価結果が昇給・賞与・昇格にどう反映されるか、社員に説明できない

• 評価項目が多すぎて、評価シートの記入が作業になっている

• 職種の違い（営業・開発・管理部門など）を考慮せず、全社一律の項目で評価している

• テレワークや短時間勤務の社員を、出社前提の基準で評価している

• 評価への不満や異議が増えている、または退職面談で評価への不満が出る

• 評価の時期になると、人事が集計・催促作業に追われて分析まで手が回らない

当てはまる項目が多いほど、見直しの優先度は高いといえます。特に2〜5番目に当てはまる場合は、運用の改善だけでは解決しにくく、レベル2以上の見直しを検討する必要があります。

ここからは、7つのステップを順に解説します。各ステップで「何を決め、何を成果物として残すか」を明確にしておくと、プロジェクトが途中で迷走しにくくなります。

最初に行うのは、現行制度の課題を客観的に把握することです。厚生労働省は、人事評価制度の見直しにあたり、次の3点から見直しを行うことが有効としています。

• 経営: 組織の方針に沿って策定された人材活用戦略に基づく設計になっているか

• 人事: 等級制度や報酬制度など、各人事制度と連動しているか

• 現場: 公平かつ円滑に現場で運用されているか

▼出典（外部リンク）
IT業界の働き方・休み方の推進｜働き方改革、事例・人事評価制度の見直し | 厚生労働省

この3観点に沿って、定量データと現場の声の両方を集めます。

ステップ1の成果物は「課題一覧」です。課題ごとに「原因が制度の中身にあるのか、運用にあるのか」を仕分けておくと、次のステップで見直し範囲を決めやすくなります。

課題が見えたら、「何のために見直すのか」を言語化します。目的が曖昧なまま設計に入ると、関係者の要望を足し合わせただけの複雑な制度になりがちです。

目的は、次のように経営課題と結びつけて一文で表せる状態が理想です。

• 例：新規事業への挑戦を促すため、成果だけでなく挑戦のプロセスを評価できる制度にする

• 例：拠点が増えても評価のばらつきを抑えるため、等級ごとの期待値と評価基準を明文化する

あわせて、冒頭の3レベル判定表をもとに見直しの範囲（評価制度だけか、等級・報酬まで含めるか）を決め、プロジェクト体制を組みます。体制には、経営陣（意思決定）、人事（事務局）、現場の管理職・社員代表（運用目線のレビュー）を含めるのが基本です。

ステップ2の成果物は「見直し方針書」です。目的・範囲・体制・スケジュール・意思決定のルールを1枚にまとめ、経営陣の承認を得ておきます。

設計の段階では、評価制度を4つの要素に分けて検討すると抜け漏れを防げます。厚生労働省が掲載する見直し事例でも、評価軸・評価スケール・評価項目・運用方法の4観点で既存の評価制度の改善方針を検討した取り組みが紹介されています。

▼出典（外部リンク）
IT業界の働き方・休み方の推進｜働き方改革、事例・人事評価制度の見直し | 厚生労働省

評価項目や行動基準をゼロから作るのが難しい場合は、厚生労働省の「職業能力評価基準」を参考にする方法もあります。職業能力評価基準は、仕事をこなすために必要な知識や技術・技能に加え、成果につながる職務行動例を業種別・職種別に整理したもので、人材育成や採用、人事評価などに活用できるとされています。

▼出典（外部リンク）
職業能力評価基準 | 厚生労働省

目標管理（MBO）やコンピテンシー評価、360度評価といった評価手法は、ここで決めた評価軸を「どう測るか」の手段です。手法の流行から選ぶのではなく、ステップ2で決めた目的に合うかどうかで選びましょう。

ステップ3の成果物は、新しい評価項目一覧・評価基準書・評価シートの案・運用フロー図です。

評価制度は、等級制度・報酬制度と組み合わさって初めて処遇に反映されます。評価の仕組みを変えれば、昇給額や賞与額、昇格のスピードにも影響が出る可能性があります。

そこで、新制度を導入する前に、過去の評価データを使って「新しい評価基準で評価していたら、処遇はどう変わっていたか」を試算します。

• 新旧の評価基準で、同じ社員の評価結果がどう変わるか

• 評価結果の変化が、昇給額・賞与額・昇格判定にどう影響するか

• 処遇が下がる社員はどの層に、どの程度いるか

• 人件費総額が、どの程度増減するか

試算の結果、処遇が大きく下がる社員が出る場合は、一定期間は減額幅に上限を設ける、段階的に新基準へ移行するといった経過措置（激変緩和措置）を検討します。

なお、厚生労働省の事例では、等級・報酬制度の変更は役職や給与など社員への影響が大きいため、まず影響の小さい評価制度から見直しに着手し、新制度が定着した後に等級・報酬との連動に取り組む予定とした段階的な進め方も紹介されています。

▼出典（外部リンク）
IT業界の働き方・休み方の推進｜働き方改革、事例・人事評価制度の見直し | 厚生労働省

ステップ4の成果物は、処遇への影響試算表と、経過措置を含む移行ルール案です。

評価結果を昇給などの賃金に反映するルールを就業規則（賃金規程を含む）に定めている場合、その見直しには就業規則の変更手続きが必要です。労働基準法では、常時10人以上の労働者を使用する使用者に対し、昇給に関する事項を含む賃金の決定・計算方法などについて就業規則を作成し、行政官庁に届け出ることを義務づけており、変更した場合も同様とされています。

▼出典（外部リンク）
労働基準法（第89条） | e-Gov法令検索

就業規則を変更する際の主な手続きは次のとおりです。

▼出典（外部リンク）
労働基準法 | e-Gov法令検索

特に注意したいのが、労働条件の不利益変更です。労働契約法では、使用者は労働者と合意することなく、就業規則の変更によって労働者の不利益に労働条件を変更することはできないと定めています。ただし、変更後の就業規則を周知し、かつ変更が合理的なものである場合は例外とされ、合理性は「労働者の受ける不利益の程度」「労働条件の変更の必要性」「変更後の就業規則の内容の相当性」「労働組合等との交渉の状況」などに照らして判断されます。

▼出典（外部リンク）
労働契約法（第9条・第10条） | e-Gov法令検索
労働条件の変更｜労働契約の法令・ルール | 厚生労働省 労働契約ポータルサイト

ステップ4の移行シミュレーションと経過措置は、この「不利益の程度」や「内容の相当性」を検討するうえでも重要な材料になります。処遇に影響する見直しを行う場合は、社会保険労務士や弁護士などの専門家に事前に相談しておくと安心です。

法的な手続きと並行して、社員への説明も丁寧に行います。説明の場では、制度の内容だけでなく「なぜ見直すのか」「自分の処遇はどう変わるのか」に答えることが欠かせません。

• 全社説明会: 見直しの目的・変更点・スケジュールを経営陣の言葉で伝える

• 評価者向け説明会: 新しい評価基準の解釈・評価面談の進め方を、評価事例を使って共有する

• Q&A集の公開: 説明会で出た質問と回答を文書化し、いつでも確認できるようにする

新制度をいきなり全社で処遇に反映させるのではなく、まずは試行期間を設けるのが安全です。代表的な方法は次の2つです。

• 一部部署での先行導入: 職種や規模の異なる2〜3部署を選び、新制度で1期評価してみる

• 新旧の並行評価: 処遇は旧制度で決めつつ、新制度でも評価を行い、結果の違いを比較する

トライアルでは、次のような点を検証します。

• 評価者が新しい基準を同じように解釈できているか（評価者間のばらつき）

• 評価シートの記入や面談に、想定以上の負荷がかかっていないか

• 評価分布が極端に偏っていないか

• 被評価者が評価結果とその理由を理解できているか

検証結果をもとに、評価項目の文言や基準、運用フローを修正してから本運用に移ります。

本運用を始めた後も、制度が意図どおりに機能しているかを毎期点検します。見直しを「数年に一度の大仕事」にしないためには、毎期の点検を仕組みとして組み込んでおくことが大切です。

見直しにかかる期間は、見直しの範囲や企業規模によって大きく異なります。以下は、評価制度の改定（レベル2）を想定した進め方の一例です。

※期間は目安です。等級制度・報酬制度まで含めて見直す場合（レベル3）は、より長い期間を見込む必要があります。

スケジュールは、新制度を開始したい評価期間の初日から逆算して組みます。たとえば期初から新制度で目標設定を始めたい場合は、その前までに評価者向け説明会と評価シートの配布を終えている必要があります。評価期間の途中で基準を切り替えると、期初に合意した前提が崩れてしまうため避けましょう。

人事評価制度の見直しは、設計そのものより「進め方」でつまずくことが少なくありません。よくある失敗パターンと対策を整理します。

新制度を本運用に移す前に、次の項目を確認しましょう。

• 見直しの目的が一文で説明でき、経営陣と合意できている

• 評価軸・評価項目が、経営方針と求める人材像に結びついている

• 評価スケールの各段階に、判断基準が文章で定義されている

• 評価結果が昇給・賞与・昇格にどう反映されるかのルールが明文化されている

• 過去データを用いた処遇への影響試算を行った

• 処遇が下がる社員への経過措置を検討・決定した

• 就業規則（賃金規程等）の変更が必要な場合、意見聴取・届出・周知の手順を確認した

• 不利益変更に当たる可能性がある点について、専門家に確認した

• 全社説明会と評価者向け説明会を実施した

• Q&A集を作成し、社員がいつでも確認できる場所に公開した

• トライアル運用の検証結果を制度に反映した

• 毎期の点検項目と担当者を決めた

人事評価制度の見直しは社内で進めることもできますが、次のようなケースでは外部の専門家の力を借りることも選択肢になります。

相談先は目的によって異なります。就業規則の変更手続きや労務面の確認は社会保険労務士、不利益変更をめぐる法的リスクの確認は弁護士、制度全体の設計や社内の合意形成は人事コンサルタントに相談するのが一般的です。外部に依頼する場合でも、ステップ1の現状診断とステップ2の目的設定は自社が主体となって行うことで、自社の実態に合った制度になりやすくなります。

A. 見直しの範囲によって大きく異なります。

評価者研修や評価基準の解説資料の整備など、運用の改善であれば数か月で着手できることもあります。一方、評価制度の改定はトライアル運用を含めると1年前後、等級・報酬まで含めた人事制度全体の改定では、さらに長い期間を見込むのが現実的です。新制度の開始時期から逆算してスケジュールを組みましょう。

A. 毎期の点検と、環境変化に応じた見直しを組み合わせるのがおすすめです。

見直しの頻度に一律の正解はありません。毎期の評価終了後に評価分布や異議の内容を点検し、小さな修正を重ねるのが基本です。そのうえで、経営方針の変更や組織の拡大、働き方の変化といった節目に、評価軸そのものを見直します。

A. 段階的に進める方法もありますが、連動関係の確認は欠かせません。

社員への影響が大きい等級・報酬の変更を後に回し、まず評価制度から着手する進め方は、厚生労働省の事例でも紹介されています。ただし、評価結果がどの等級・報酬ルールに接続しているかを確認せずに評価だけを変えると、処遇との整合が取れなくなるおそれがあります。ステップ4の連動整理は、段階的に進める場合でも行いましょう。

A. 影響を試算したうえで経過措置を設け、専門家に確認しながら進めます。

就業規則の変更によって労働条件を不利益に変更する場合、労働契約法第9条・第10条により、変更の合理性と周知が求められます。移行シミュレーションで影響を受ける層と程度を把握し、減額幅の上限設定や段階的な移行などの経過措置を検討しましょう。個別の判断は、社会保険労務士や弁護士に相談することをおすすめします。

A. 目的に合っていれば、手法を変える必要はありません。

評価手法は、評価軸を測るための手段です。現行の手法でうまくいかない原因が、手法そのものではなく運用（目標の立て方や期中のフォロー、評価者の基準理解など）にあるケースも少なくありません。ステップ1の診断で原因を見極め、手法を変える必要があるかどうかを判断しましょう。

人事評価制度の見直しで最も大切なのは、いきなり新しい制度を設計するのではなく、課題の原因を診断し、必要な見直しの範囲を見極めることです。

本記事で解説した7ステップを振り返ります。

1. 現状診断
2. 目的・範囲・体制の決定
3. 評価制度の設計
4. 連動整理と移行シミュレーション
5. 手続きと説明
6. トライアル運用
7. 本運用と定期点検

まずは、直近2〜3期分の評価データを部署別・評価者別に集計し、本記事の「見直しが必要なサイン チェックリスト」と照らし合わせるところから始めてみてください。課題が運用にあるのか、制度の中身にあるのかが見えれば、自社に必要な見直しの範囲と、次に取るべき一手が明確になります。