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人事評価制度のつくり方 事前に把握しておきたいポイント

人事評価制度のつくり方 事前に把握しておきたいポイント

会社の成長に伴って「そろそろ人事評価制度を整備しなければ・・」と焦りを感じ始める方も多いかと思います。しかしながら、いざ制度を構築するとなると、何から検討を始めればよいのか、どういったことに注意する必要があるのかなど、全体感を掴むことが難しいのがこの人事評価制度です。

そこで本記事では人事評価制度を作るにあたって、どういった項目を検討する必要があるかについて基本的な部分をまとめました。事前に押さえておくべきポイントを把握するため、ぜひご参考にしてください。

人事評価の目的

まずそもそも人事評価の目的は何でしょうか?目的を明確化することで、何を重視して評価制度を設計するべきかの指針となります。会社の経営戦略や組織の課題などによって目的は異なります。ここでは代表的な4つの目的の考え方をご紹介します。

処遇を決めるため

まず1つ目は、基本給与やボーナスをどのように分配するかを決めるために評価をするという考え方です。

どうすれば処遇が良くなるのかという基準が曖昧であれば、従業員の不満が溜まり、離職の大きな原因になります。処遇の良い従業員と悪い従業員の差を明らかにし、その差を納得してもらうために評価制度が整備されていることが重要です。

人材の育成のため

次に人材育成のために人事評価制度をつくるという考え方があります。仕事の中で何に注力するべきか、どういった能力を付けていくべきかということを評価制度によって明確化し、共通認識として持つことで、会社の求める方向に人材を育成しやすくなります。

より良い採用を行うため

人事評価制度を整備し、どういった従業員が評価されるかを明確化することで、採用時のミスマッチを防ぐことができます。実際に企業によっては、採用面談の際に自社の評価制度の詳細を説明し、どうすれば入社後に活躍ができるか、待遇が良くなっていくかというイメージをすり合わせを行っています。

企業文化を作るため

最後に、企業カルチャーを作っていくという目的です。企業独自の価値観であったり、行動規範を浸透させるために、企業文化にマッチした行動を評価します。「バリュー」や「クレド」といった形で価値観や規範を明文化している企業では、そういった「バリュー」や「クレド」にどれだけマッチした行動を取れたかを評価を行っています。

人事評価項目の設定

代表的な評価項目

人事評価の目的が決まれば、実際に「何を評価するか」ということを決めます。主な項目は下記の3つです。

成果評価

成果評価は、主に、売上や利益など仕事の結果を評価するものです。例えば、営業であれば目標売上に対してどれだけ売上結果が出たかを定量的に評価します。

仕事の結果が数値として出ることが少ない企画職や総務職では、「どういった課題ができたか」といった定性的な評価が中心になります。

能力評価

能力評価は、求められる仕事を遂行するために必要な能力や知識、資格を持っているかという点で評価をする方法です。

企業によっては能力評価に似た「コンピテンシー評価」という形で評価を実施しています。これは従来の能力評価が、どんな能力や資格を「保有」しているかに重きを置いたものであるのに対して、コンピテンシー評価とは、高い成果を上げている社員の行動特性をインタビューなどで明らかにし、定義したものです。持っている能力ではなく、それを発揮した結果を現れるものを評価項目にしたものです。例えば、「事業目標に基づいた営業戦略を立て、個々のメンバーの目標にブレインクダウンし達成に導くことができる」など従来の能力評価よりも具体的であることが特徴です。

情意評価

仕事に対する姿勢を評価対象にしたものが情意評価です。例えば、「チームの方針に合った行動を行い、チームに対して有益な情報共有を積極的に行う」など仕事に対する責任性や周囲とのチームワークなど仕事を取り組む上で理想的な状態を決め、どこまで近い取り組みができたかを評価するものです。

評価項目のウェイトの設定

何を評価するかという評価項目を決定した後は、それぞれの評価項目のウェイト(比重)を決定していきます。ウェイトの配分は、等級や役職だけでなく、部署や職種でも分けてウェイトを調整します。等級や役職が上になると業績や成果で見られる比重が高まり、成果で図りにくいバックオフィスの部署や年次の低い社員に対しては、能力や情意面での評価を強めるなどの調整を行います。

最終的には、そもそもの評価制度の目的に沿うようになっているかという視点を持つことが大切です。例えば「処遇を決めること」が大きな目的であれば、成果の基準を可能な限り明確化し、成果のウェイトは大きくなります。一方で人材の育成が大きな目的であれば、能力や情意の部分をしっかりと評価する必要があります。

多面評価(360度評価)のメリット・デメリット

評価項目が決まれば、誰が誰を評価する形にするかも決める必要があります。その際に、多面評価(360度評価)を行うべきか検討される企業も多いと思います。

多面評価とは、人事評価において従来の上司や人事からの評価だけでなく、同僚や部下からの評価も結果に反映させる方法を指しています。一見客観性が増え良いことが多そうであるこの多面評価も、メリットとデメリットが存在するためよく検討する必要があります。

多面評価(360度評価)のメリット

まず、多面評価のメリットは評価の客観性が増すということです。これまでの上司などの評価者からしか見えなった部分以外に、同僚や部下から見た被評価者の行動が評価できます。そのため、例えば上司の前では良い働きをしているものの、同僚や部下との仕事の進め方に難がある場合などでその悪い部分が発見しやすくなります。

また、人材育成の観点で同僚や部下からのフィードバックを受ける仕組みを作ることで、被評価者が自分の良い点や改善点をより把握することができるというメリットもあります。例えば、評価者である上司よりも密に仕事をしている従業員が部下であった場合には、上司よりも部下の方が適切なフィードバックを与えられるということもあります。

多面評価(360度評価)のデメリット

多面評価(360度評価)で発生しうるデメリットとしては、部下や同僚からも評価されることによって不必要な気遣いが生まれることです。社内でいわゆるゴマすりが行われたり、上司が部下に対して厳しく指導をすることができないという現象が発生する可能性があります。

また、評価業務のタスクが増えることも考慮する必要があります。具体的には、実際の関係性を考慮しつつ誰が誰を評価するのかという設計が必要なほか、評価するメンバーが増える分評価シートの取りまとめの工数が発生します。人事担当者の作業が増えることに加え、メンバーについても、通常業務に加え評価を行うタスクが発生してしまうため、その運用がきちんとなされるのか、その労力を使う必要があるのかということの検討が必要です。

上記のメリット・デメリットや自社の組織の状況を鑑みながら、人事評価を実施する目的に多面評価か通常の評価形式のどちらがマッチしているかを検討する必要があります。

評価をする担当者の選び方

評価をする担当者の選び方

どのような形式の人事評価でも誰が誰を評価するかということは、評価結果を大きく左右する部分となります。ここでは、評価者の選定の際に重要な点をご紹介します。

現場を見ている直属の上司が行うことがマスト

基本的ですが、通常の評価でも多面評価でも最も重要なこととして必ず被評価者の現場の働きを見ている直属の上司が評価を行うべきです。評価制度の構築に当たり重要なことは、従業員の納得が得られる仕組みであることです。自分の働きを分かってくれていないという不満がでないためにも、現場を見ている直属の上司が評価を行うことは鉄則です。

冷静に判断のできる人

評価をする立場のメンバーを選ぶ上では、冷静に判断ができる人を選ぶことも重要です。

「自分の部下は遅くまで残って頑張っているから」という理由で高い評価を付けてしまうようでは、効率よく仕事を終わらせて変える人を評価しないようになってしまえば、生産性の悪い人が評価されるという結果を招いてしまいます。評価をする立場の人は、事前に決めた評価基準を元にある意味ドライに評価を下すことが求められます。

多面評価の際にはより注意が必要

また、多面評価の際には、より一層注意を払う必要があります。実際の働きを知っている人を入れることが必要です。

懸念されることとしては、例えば、被評価者と評価者が個人的な確執があり、通常よりも厳し目に評価をしてしまったりといったことです。逆に普段の働きぶりを全く知らないため、可もなく不可もない評価になってしまうということもあります。現場のメンバー間の現状をよく知った上で設計をしなければ多面評価のメリットである「客観的で公平な意見を取りれる」ということができなくなるので注意が必要です。

自分が評価をする際に気をつけたいこと

ここまで制度を設計する部分についてお話してきましたが、いざ自分が評価をする立場になった際に注意しておきたい点についても最後に少し触れておきます。

私情を交えない、客観的データや行動で判断する

まず心がけたいことが評価の際には私情を交えないことです。被評価者との人間関係が良くないと同じ行動をしていてもどうしても悪い評価をしてしまうことがあります。

人間であればどうしても個人的な好き嫌いは出てしまいますが、評価の際にはなるべく定量的なデータや行動から評価を行うことが重要です。

評価基準のすり合わせの実施を行って精度を上げる

また、評価者同士のすり合わせを行うことが重要です。従業員の評価を終えた後、評価確定前に評価者を行うマネージャーや人事担当者が集まり、どういった根拠でどういった評価を行ったかを共有します。それを行うことで、評価の甘辛を調整したり評価基準の標準化ができるようになります。

直近の行動だけでなく、評価期間全体で判断する

また、よく陥りがちなこととして、直近の行動でその期の判断してしまうことがあります。例えば、10月~3月が評価期間で3月末にその評価を行う場合、2月3月の行動を元にしか判断がされていないということがあります。こういった事態を防ぐためには、毎週や毎月被評価者と目標のすり合わせを行ったり、評価項目に対する進捗を見える化するといったことが必要です。

まとめ

いかがでしょうか?人事評価制度については、様々な用語や考慮すべき点がありますが、自社の将来のビジョンや価値観が大きな判断基準となります。

制度構築にあたり、ビジョンや価値観が明確化していないと感じた場合は、まずそれらについて社内で話し合う機会を設けると良いでしょう。また、最初の設計以上に重要となるのが評価制度の運用を継続し、ブラッシュアップことです。良い評価制度のスタートを切れるよう、ぜひそれらのことを意識していただければと思います。

 

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