明確な目標設定で社員の働く姿勢に好変化！建設業界で成長を続ける企業の評価制度に迫る

組織の成長を加速させるための目標管理

-はじめに、貴社と福地様の自己紹介からお願いします。

福地さま： 福地組は、沖縄県に拠点を持つ総合建設の企業です。1953年の創業以来、数多くの公共施設、病院、住宅やアパート・マンションなどを施工しました。

その福地組に、私は2年ほど前に事業承継の関係もあって入社しました。現在の肩書きは専務取締役になります。

 -入社して何か感じたことはありますか。

福地さま： やはり会社として規模が大きくなる一方で、人材育成のための研修、目標管理などが規模に対して追いついていないところがありました。内部の体制もしっかり強化していかなきゃいけないと思い、HRBrainの目標管理システムをはじめ、いろいろな取り組みを推進しています。

-福地様が福地組にジョインされたタイミングでは、まだ評価制度もなかったのでしょうか。 

福地さま： 制度として仕組み化されたものはなかったですね。

40年ほど前、当社の社長が現職に就任した当初は規模も今の3分の1くらいで、そうすると社長が全部見て決めることもできるし、そのスピード感が重要視されていた時代もありました。

しかし順調に業績が伸び、その時代から従業員も2倍、3倍近くになって、そろそろ社長1人で決めるような規模感ではないと感じました。

もう少しシステマチックに、中間管理としてのマネージャーをつけて、そのマネージャーが自分の部下を育成していく組織にしないといけない。この規模感でこれからの成長を考えた時、社長1人で全て決めていくのは限界がありました。

-組織が大きくなるにつれて、徐々に社長さまお一人で回していくことが難しいのではと感じたのは、何か考えがあったのでしょうか。

福地さま： これまでの経験から評価制度や管理制度を入れて、チームで定期的かつ半ば強制的にコミュニケーションする仕組みにしたほうが、みんなが考え、事業が回るようになると考えていました。

やはりコミュニケーションやフィードバックがあった方が、仕事をやる上で1番モチベーションになると思います。

ただコミュニケーションといっても、社長が全ての社員と直接コミュニケーションって、物理的にできないじゃないですか。

目標管理を導入するメリットは、社長が考えている経営方針を1人ではなく10名とか複数の人に伝えて、またその人が部下にリレーできることです。

そして会社の方向性を組織的に共有して、そこに向かっているかどうかをコミュニケーションした方が、間違いなくスピードが上がると思いました。

目標管理ツールは「シンプル・イズ・ベスト」

-HRBrainを導入いただく前、どのように目標を立てていたのでしょうか。

福地さま： わかりやすい例を挙げると、営業部で売上30億円という目標を立てたとします。それを因数分解じゃないですけど、Aさん2億、Bさん3億、Cさん2億、Dさん5億と割り振るところで終わってました。

しかし「この売上を達成するための課題はなにか？」、例えばその課題の一つが提案力だとすれば、「提案力を磨くためにこのスキルを取得しよう」というような流れで、個人ごとのより深掘りした目標設定はできていませんでした。

-目標を達成するために日々どういった業務をして、どんなスキルを習得するか。この落とし込みが甘かったと。

福地さま： そうですね。落とし込みについても、もしかしたら人によってはやっていたかもしれません。そこも含めて、個人任せになっていました。

-そういった課題をお持ちだった中でHRBrainを導入いただきましたが、評価制度を再構築するタイミングで、初めからツールを導入しようという考えはお持ちでしたか。

福地さま： はい、持ってました。

-なぜ最初からツールを活用しようと思われてたのでしょうか。

福地さま： 集計や分析に時間を取られるからです、担当する社員もやったことない業務になります。仕組み自体をExcelベースで煩雑にすると、集計も分析も、あるいはデータの回収も含めて、目標管理をする前の段階でつまずいてしまうかもしれません。

私も前職でExcelでトライしたこともありましたが、集計がものすごい大変でした。また管理も大変で、過去にどんな目標を立てたか振り返りたくても、探しづらくて結局見つけられませんでした。 そのため、専用ツールの導入は絶対条件だと思ってました。

-今回の導入にあたり、HRBrain以外にも比較検討されましたか。

福地さま： はい、3社ぐらい比較検討しました。 

-HRBrainを導入した決め手は何でしょうか。

福地さま： 一言でいえば、コスパのバランスの良さですね。うちがイメージしていた金額感に近くて、3社のうち、HRBrainさんの金額は、コストの真ん中でした。

 そのコストに対して、システムの使い勝手も良さそうな点が決め手になりました。私が重要視したのは「シンプル」であることです。あまり機能が多すぎてユーザーが使いづらいと、それだけでメンバーはアレルギー反応を示しますので。

インタフェースも含めて、直感的に操作できる。かつそこに入力された情報を、管理側が簡単に利用できる。その部分が一番優れていたと思いました。

社員の行動が、目に見えて変わった

-実際導入いただいて、HRBrainの機能をどのように活用いただいているのでしょうか。

福地さま： 初めて評価が終わって、スコア1回分が入力された段階なので、具体的な活用はまだまだこれからです。

しかし、将来的にはたとえばですけど、ある部署のスコアがどう変わったか傾向値を見て、同時に目標の立て方だとか、フィードバックのあり方を確立したいですね。

仕組みとして目標設定と、その結果に対するフィードバックが回ることで、スコアが改善して社員の成長を可視化できたらいいなと考えています。

あと全体の中で、スコアが高いトップ層とその次にくるミドル層、そしてボトム層があった場合、トップ層は多分勝手にやってくれますが、ミドル層とボトム層をどう底上げするか。ミドル層やボトム層の人たちがなぜ今の状態なのか、過去の上司と部下のやり取りなどから検証したいですね。

フィードバックに問題があるのか、上司が考えてる目標と部下が考えてる目標がずれていないか、この辺を深掘りできたらいいかなと考えています。

-HRBrain上に蓄積された面談の記録を、今後のフィードバックする際の根拠にする。人材育成に活用するわけですね。

福地さま： そうです。 

-評価制度がなかったときからHRBrainを導入いただいて、実際に評価制度も運用し始めてから感じた手応えを聞かせていただけますか。

福地さま： 数値的な定量目標と行動目標だけでなく、課題解決目標と能力開発目標を設定することで、社員の成長を加速できるのではと期待しています。

たとえば、課題解決なら自分が何かを達成するために、阻害要因を書き出させます。そうすると「見える化」されて、本来であれば無視されがちだった阻害要因を解決しないと目標に近付けないと認識できるはずです。 

実際に書かせることによって、その「気づき」を与えたいです。

能力開発については、建設業は資格が求められるので、その習得を後押ししたい。建築士や施工管理技士とか、現場で2級や1級とかがマストになることもありますが、業務が忙しくて、そもそも試験も受けていないことがありました。

しかし能力開発目標で資格の習得を盛り込めば、上司もそれを後押しするために業務の負担を軽くするなど、具体的な動きにつながってくる。

もちろん、簡単に資格が取れるわけではありません。しかし今まで避けていた、あるいは忙しいというのを理由に取り組んでいなかったことに対して、目標として明文化することでそこに向けてアタックする動きは見られます。 

-それはいいですね。さらに具体的に教えていただけますか。

福地さま： マニュアルをつくろうとか、あるいは勉強会をやろうとか、そういう動きが出てきています。それは意識というよりも、今のところは半強制的なところもあるんですけど、とにかく行動として変わっていると思います。

-実際に試験を受ける人が増えたとか、変化はありますか。

  福地さま： あります。試験を受ける必要がある社員はほぼ全員受けています。

以前なら5、6人で、それもどの資格を受けてるのか分からないような状態でした。しかし今年は、営業部はこういう試験、資格を中心的に取ってくださいとか、現場はこの資格を取ってくださいという指針を出して、それはほぼクリアできています。

「目標設定」と「フィードバック」を磨き続ける

-もともと評価制度がなく、ゼロベースからつくらないといけないという企業様の課題が、目標の立て方や経営陣に課題を認識してもらうことだったりします。その点については、どうお考えですか。 

福地さま： どうやって目標を立てればいいのかという問題は絶対出てきます。

そこで当社で取り組んだのが、マニュアルづくりです。当社は目標設定の入力の仕方など、冊子にまとめて展開しています。 

あと評価と目標設定の研修を、定期的に外部講師を呼んで、管理職以上の社員に対して受けさせています。これはすでに2回やりました。

-貴社は福地様をはじめ、担当社員のコミットメントの高さが他社と桁違いだと感じます。

福地さま： 経営の中枢に関わる人間が、制度を形骸化させず活用するという視点で取り組むのが大事ですね。あるあるな話しですが、経営陣が人事任せにすると、会社として何がしたいのか不透明なので、人事にとっても経営陣との調整に追われて足踏みすることもあります。

しかし、当社の場合は専務である私が積極的に発信しています。経営に近い人間が人材育成に対する課題意識が高いか、これはかなり重要です。

-なるほど、これからがますます楽しみです。最後に今後の目標を教えてください。 

福地さま： 実態としては、今年も2020年目標を立てましたけど、各社員のすべての目標をチェックできているわけではありません。また設定の立て方が適切にできてる人とできてない人の差はありますし、目標ではなく業務的なことを書いている人もいる。そこは運用を通じて改善するポイントです。

どこまで行っても、人のパフォーマンスの総量が、企業のパフォーマンスになります。それも自発的に考える社員、あるいは経験を持った社員が増えて活性化することで、1人ひとりの交わりが単なる足し算ではなく、何倍にも膨れ上がっていくはずです。

その源になる社員を1人でも多く増やせるかが、最重要課題だと思います。

経営の中枢に関わる立場の人間が、どれだけ制度の運用にコミットできるかが、制度を形骸化させない大事なポイントだとごいうことを教授いただきました。

福地さま、ありがとうございました！