事例から学ぶ「タレントマネジメント」導入法・人材育成のためのスキル管理

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日本でもタレントマネジメントに取り組む企業が増えてきました。中にはタレントマネジメント専門の部署を設立する企業もあります。なぜタレントマネジメントは注目されているのでしょうか。今回はタレントマネジメントの導入法についてご紹介します。

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タレントマネジメントを始める前に押さえておきたい4つのポイント

近年人事領域では、タレントマネジメントの取り組みが積極的に行われています。そもそもタレントマネジメントとはどのような概念なのでしょうか。

タレントマネジメントは文字通りタレントをマネジメント（管理）することです。まずタレントとは何かを理解しなければなりません。タレントは英語では才能という意味があり、転じて人事領域では優秀な人材という意味で使われています。またタレントは特定の能力を持った人材という意味でも使われ、タレントは適材という意味合いも含まれているのです。欧米企業では、特に優秀な人材をタレントと呼ぶこともあります。

人材管理の目的は企業の生産性を高め売上げや利益をあげることです。そのために事業に必要な人材を必要なタイミングで集めることが人事部の役割です。特に優秀な人材を獲得することは、持続的成長を目指す企業にとって重要な経営課題の一つです。こうしたタレントマネジメントの概念は2001年にアメリカで戦略コンサルティング会社のマッキンゼー社が「War for talent」という報告書で提唱したことで広まりました。2008年には世界最大の人材開発関係者会議であるATDでテーマにも取り上げられ、そこから徐々に日本でも取り入れられるようになっていきました。

パイプラインタレントマネジメントの根幹をなす考え方のひとつに、2000年代にGEによってまとめられたリーダーシップパイプラインがあります。企業にとって、優秀なリーダーを確保することはとても重要です。リーダーによって業績が左右されるといっても過言ではありません。そのため、リーダー候補を常に絶やさないように計画的にリーダー育成に取り組む必要があります。常にリーダー候補や候補の候補まで考えて準備を行っておくことがリーダーシップパイプラインで示されています。

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タレントマネジメントは企業業績を左右するといっても過言ではありません。実際に企業ではどのような目的でタレントマネジメントに取り組んでいるのでしょうか。

タレントマネジメントの目的の中でも特に重要なのが人材供給です。例えばある企業が新規事業に取り組もうとするとき、新規事業のターゲット市場に詳しい人材が必要になります。また新規事業の経験がある人材を確保した方が成功確率も高まるでしょう。そのため、会社の事業に必要な人材を必要なタイミングで供給することはタレントマネジメントの最も重要な目的といえます。

もう一つの主要な目的が人材の見える化です。多くの従業員を抱える企業では、どこに優秀な人材がいるかわからない場合があります。そこで、常に優秀な人材がどの部署にいるか把握することが必要なのです。一方で、上位目的は必要な人材を適切なタイミングで供給することですので、人材の見える化は手段であるとも言えます。

その他、タレントマネジメントのメリットやタレントマネジメントシステムについて詳しく知りたい方は「タレントマネジメント導入のメリットとデメリットを解説」をご覧ください。

では具体的にタレントマネジメントに取り組むためには、どのように導入すればよいのでしょうか。導入方法を4つのステップで解説します。

まずは自社の人材マネジメントの現状を明らかにしましょう。人材マネジメントの目的は必要な人材を必要なタイミングで供給すること、生産性を向上させることの2点です。この2つの観点から「できていること」と「できていないこと」を明らかにしましょう。

「できていること」と「できていないこと」が明らかになったら、何に取り組むべきか課題を検討しましょう。もし役員候補の人材を十分に確保できておらず、将来的に役員が枯渇する可能性が高いのであれば次世代リーダー育成を中心にタレントマネジメントを考える必要があります。自社の経営課題と照らし合わせて優先度の高い課題を検討しましょう。

取り組むべき課題が決まったら、タレントマネジメントの基本設計を考えましょう。どの対象に対して、いつどのようなタイミングで何をするのかを考えて制度化しましょう。同時にKPIを決めることも重要です。「●●年後にXX人の経営者候補をつくる」といった具体的な数値でKPIを設定しておくことがポイントです。

導入がスタートできたら、定期的に見直しを行いましょう。特にKPIと照らし合わせて、現実的に到達できるのか、あるいは到達できたのかを検証します。もし到達できないのであればKPIを見直すか、なぜ到達できないのかを考えましょう。

KPIの設定方法について詳しく知りたい方は「KPIとKGIの違いとは？設定方法と設定するメリットについて」をご覧ください。

タレントマネジメントの導入方法について詳しく知りたい方は「タレントマネジメントを始める前に押さえておきたい4つのポイント」をご覧ください。

タレントマネジメントは実際の企業でどのように取り組まれているのでしょうか。事例をご紹介します。

日産自動車はタレントマネジメントに取り組む先進企業として有名です。タレントマネジメント部が中心となって、日本のみならず世界中にいる社員から優秀な人材を発掘・育成する取り組みが行われています。優秀な人材を発掘するためにキャリアコーチと呼ばれる社内スカウトマンが存在し、キャリアコーチが世界中にいる優秀な人材を見極めたうえでデータベースに登録されます。データベース登録後は、タレントマネジメント委員会で審議にかけられ、特に優秀な人材に関してはリーダー育成専用プログラムにエントリーされます。また優秀人材が担うターゲットポジションが明確になっており、本社の役員や各部門のトップ、各地域の拠点トップ、それぞれに合致する人材候補を常に把握し育成しています。

GEは元祖タレントマネジメント実践企業として有名です。現在は実施していませんが、パフォーマンスとポテンシャルの2つの軸から「9ブロック」という9マスの表をつくり、そこに人材を当てはめてどの人材がリーダー候補者となりうるかを評価していました。

また社長をつくるために副社長を各地域ごとにつくり、そして副社長候補を世界中からつくるという体制を構築しています。また社内リーダー育成機関をアメリカのクロトンビルに持ち、年に数回、CEO候補メンバーを集めた合宿を実施しているのも特徴です。選抜と育成を組み合わせた事例として、日本企業でも大企業を中心に同様の取り組みを行う企業が多く存在しています。

タレントマネジメントは経営課題を解決する一つの手段でしかありません。やみくもにタレントマネジメントを導入するのではなく、自社の人材マネジメントにおいてどのようなことが課題なのかを明らかにしたうえで導入しましょう。

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