運輸業界で先進的な取り組みを行う2代目社長の評価制度改革への挑戦！

「評価制度が不可欠」と痛感した理由

 ーまず貴社の事業について教えてください。

森川さま：ピンク色のバスで有名な「WILLER EXPRESS」のブランドのもと、都内のお客様を夜行バスで全国各地へお届けしています。近距離だと名古屋、1番遠いところでは島根県あたりまで運行しています。

ー貴社は社内でのIT活用に積極的だと伺いました。その背景についてお聞かせいただけますか。

森川さま：4年前、代表取締役に就任した際に、人が辞めていく連鎖が起きました。

特に創業メンバーが辞めていく流れがすごく強く、この状況を目の当たりにして「全てを一新しないといけない」と思いました。

そして、そのタイミングはやっぱり社長交代のときしかできないと考えました。大企業でしたら、業績悪化に伴って社長を交代すれば、また新しい会社に生まれ変わるかもしれません。 

しかし、中小企業では社長がギブアップすることはほとんどない。何か大きな変化を与えられるなら、社長が変わるこのタイミングしかありませんでした。

そこから「全て真逆のことをやる」と考えながら、とにかく突っ走ったのが実情です。特に、今まで取り組んでこなかったコミュニケーション、「人が人を評価する」とか、そういった部分にトライしないといけないと感じました。

運転手は1歩会社を出てしまうと、マネジメントができません。しかし、そういった状況にも目を背けず、向き合うと決めました。

ITの活用に積極的になったのも、改革を進める上で色々なツールとかを探してたのが背景にあります。

ーその社内改革の1つとして、評価管理も大きく変えています。その理由についてお話しください。

森川さま：もともと評価が属人的になっていたり、内勤者にいたっては評価制度もなく、賞与面談すら行っていませんでした。

そのため、社員は「この先自分の職位や給与がどうなっていくのか」とイメージしづらい状態でした。社員ともそのような話をした記憶があり、このままではいけない、やはり評価は不可欠だと痛感しました。

そのため、人事評価を組み立てるために研修を受けて、評価制度の構築に取り掛かりました。

しかし1、2回ぐらい評価回したときに問題が発生します。

当時、評価の記録をExcelと紙で管理していました。しかし、1回目の資料がないとか、誰が保管してんだろうかとか、紙やExcelで対比するのは面倒くさいとか、様々な課題が生じました。 

さらに、この時は社内改革の真っ只中で、複数の制度を同時に立ち上げるタイミングでした。制度を立ち上げる初動は1番負荷がかかる。このような煩わしさもあり、評価制度が止まってしまったこともありました。

HRBrainで「コミュニケーションの可視化」を実現したい 

ーそのような過程を経て、HRBrainを導入いただきましたが、弊社のサービスはどこで知りましたか。 

森川さま：タクシーに乗ってるときに、座席の背面にCMが流れていますよね。それを見たのがHRBrainとの初めての出会いで、今でも覚えています。

特にCMで流れていた表の見せ方とか、すごいマッチしていると感じて。そこからツールについて調べてみました。 

ー人事評価や目標管理など、いわゆるタレントマネジメントと呼ばれる業界には様々な企業が参入しています。弊社と別に比較検討されたサービスはありましたか。 

森川さま：当時は今ほど選べる状態ではなかったと記憶しています。そのときはHRBrainさんが、ガッと僕の目に映ったんで。ほかを調べようとは考えませんでした。

ー実際にHRBrainをどのように活用しているか、具体例を教えてください。

森川さま：活用例の1つとして、運行の振り返りで使用しています。HRBrainに運行の振り返りを記入すると、それがメールで通知が届きます。これにより、リーダーが部下の運行状況を管理しやすくなりました。 

この運行の振り返り、もともとは紙に記入していました。そのため、紙を探して見に行かなければならず、リーダーも意識しないと状況が把握できません。新人運転士がどのように育っているかも共有されていませんでした。

ーHRBrainを活用して、何か変化はありましたか。

森川さま：HRBrainの導入より、現場の社員をマネジメントするリーダーが変化しています。部下に対して「何をどう伝えるか」の勉強をしていると思います。

その背景には、HRBrainを活用して1on1を始めると伝えたのが大きいです。1on1について検索したり、本読んだり。組織において、やはり現場を預かるリーダーの存在が鍵を握りますから。

リーダーには、役職者の方が新入社員に対してどんな言葉を書いているか勉強してほしいと思っています。実際、それを意識してる人もちょっとずつ増え始めてるのではと感じます。 

ーお手本となる役職者の言動などをHRBrainでログに残して可視化することで、ほかのメンバーがお手本にできるような環境ができつつあるのでしょうか。

森川さま：そうです。あとは「自分自身の振り返り」ですね。 

私も1年間管理職にLINEを送っているのですが、1番最初スタートしたときの文面と1年後に自分が書いてる文面をちょっと見比べたときがあったんですよ。

そしたら、最初の頃はとんでもないことを書いている(笑)。

他の社員もHRBrainに書いた内容を、その時々で振り返ってほしいと思います。いつか「成長したよね」という話もしたいなと。 

ーHRBrainによって評価基準やロールモデルの作成など、社内改革を始める前と比べて変化はありますか。

森川さま：ありますね。

たとえば、運転士の評価については、もともと安全の数値をそのまま評価の基準にしていました。 

弊社では、それを可視化する安全ツールがあるので、車間を取るため「1.2秒開けてください」など具体的に伝えられます。さらに、実際に車間をきちんと取っているかなど、自動で集計される仕組みもあります。 

これを運転士の評価にそのまま落とし込むこともできます。しかし、それが全てになってしまってはいけません。

たとえば、接遇・接客であったり、コミュニケーションに関わる定性的な部分をどう評価に割り振るか。こういった部分も加味しながらバランスよくやっていく必要があります。

ーなるほど。ちなみに、評価に割く時間などに変化はありましたか。

森川さま：はい。かつては2,3日会議を経て評価が決まっていましたが、HRBrainを活用することで、評価者が一同に集まる必要がなくなりました。

時間にすると従来に比べて50%ほどは効率化できたと思いますね。

1次評価者が終わると、2次評価者が評価する。このようなフローが構築できたのは大きいかと思います。

「離職率改善」から「次世代リーダーの育成」へ

ーこれまでのお話を聞いていると、リーダーやサブリーダーの重要性が高まっていると感じます。この方々は、どのような基準で選抜されているのでしょうか。

森川さま：基本的には「とにかくやってみる」という、チャレンジ精神旺盛な社員を選抜しています。

4年前、会社を必ず真逆の方向に変化させると決めたとき、とにかくチャレンジしてくれる人を選びました。その人たちが順調にステップアップして、今のリーダーになっています。この経験が基準に反映されています。

一方で、この基準もまだ感覚的な部分が大きい。今後は評価を蓄積して、スコアの高い人がリーダーに相応しくなる制度を作りたいと考えています。 

ー以前、問題になっていた離職率の改善はいかがでしょうか。

森川さま：離職率は改善傾向にあります。そして次のステップとして、評価制度を賃金に結びつけていきたいと考えています。これが実現すると、本当の意味で評価制度が機能するようになるのではないでしょうか。

ー評価制度が整うことで、リーダーやその候補であるサブリーダーを目指す従業員にも変化が生まれそうですね。

森川さま：はい。実際に「どうすればリーダーになれるか」など、以前より明確に伝えられるようになりました。 

たとえば、サブリーダーに関しては新入社員と関わることが多いので、自分が新入社員のときに「何をされてうれしかったか」振り返ってもらいます。

これにより新入社員との向き合い方も変わるのではないかと期待しています。

ーなるほど。評価制度をはじめ、組織の環境が着実に整いつつあるように感じます。最後に、森川さまが貴社をどのような組織にしたいか、お話しください。

森川さま：1運転士としてだけでなく、1社員、社会人として成長していく集団であってほしいと願っています。 

評価制度を整えることで、1on1の実施などリーダーと部下のコミュニケーションは質量ともに上がっています。また基本給の中には「成長給」の項目を追加して、パフォーマンスが給与に連動しやすい仕組みを整えています。

評価制度の確立などが、従業員の成長につながっていく。そんな組織をつくりたいです。