HRBrain
導入社インタビュー

独自のシステムと明確な評価制度がオーナーシップを育てる

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業種:サービス業

従業員数:50〜100名

株式会社温泉道場

宮本 昌樹さま

取締役副社長執行役員/グループCOO・CHRO

HRBrain導入開始:2019-06-01

独自のシステムと明確な評価制度がオーナーシップを育てる

――まずは御社と、宮本さまのご紹介をお願いします。

宮本さま:弊社は株式会社温泉道場と申しまして、温浴施設を中心に、既存施設を居抜きで弊社が経営し、再生する事業を展開しています。業務や職種はかなり幅広く、店舗運営、マーケティング、デザイン・設計、コンサルディングなどさまざまです。 私は副社長執行役員・グループCOO・グループCHROを兼任しています。

――ありがとうございます。今後の展開、目指す具体的な組織像はどのようなものでしょうか。

宮本さま:弊社は『おふろを軸にした地域活性』を目的としている企業なのですが、2025年に5人の社長を出したいというビジョンがあります。そのための売上高や利益はこのぐらい、というざっくりとした目安はありますが、それよりも事業を再生させること、ローカル地域のリーダーを輩出することをモチベーションとして日々動いています。

――HRBrainを選んでいただいたきっかけは、表計算ソフトでの管理に限界を感じたことだとお伺いしましたが。

宮本さま:上の役職になればなるほど評価・面談の人数が増えて、私は最終的に15人ぐらいを担当していました。それが表計算ソフトだとかなり大変で、やってられるか!(笑)と思ったのが最初のきっかけです。

もともと、人事の勉強会、研究会に参加していて、いろんなプロダクトがあることは何となく知っていました。システムの中身を細かく比較して決めたというより、サイバーエージェントさまの目指しているビジョンや方向性を考えると、このシステムならいい方向に進化していくだろうと思って、HRBrainの導入を決めました。

――サイバーエージェントさまの導入事例が決め手ということでしょうか?

宮本さま:いえ、導入事例ではなく、サイバーエージェントさまご出身の創業者が作ったシステムというところが決め手です。今の世の中、クラウドサービスはたくさんあるし、現段階のスペックで機能比較してもあまり意味はないと考えていました。

中長期でどれだけ課題を潰していけるシステムなのか、ビジョンがあるシステムなのか、というのを選定基準にした時に、1番バランスが良くて総合的に信頼できるシステムだと思ったのがHRBrainでした。

作業時間は10時間くらい削減されている気がします。

――他社との比較は全くされていないのでしょうか?

宮本さま:2社ほど比較はしましたが、HRBrainが一番シンプルでわかりやすいUIでした。ITに強いメンバーばかりの企業なら、多機能重視のサービスを選んでも使いこなせるかもしれませんが、弊社はサービス業ですから、パソコンが苦手な社員でも使えることを第一に考えないといけません。

――シンプルで使いやすいUIには力を入れているので、とても嬉しいです。解消したい課題は表計算ソフトからの効率化が第一ということですね。

宮本さま:そうですね。表計算ソフトだと、経年変化を見ようとしたときに再編集するのも手間なので、時系列を捉えてログを残すことができるのもシステム化するメリットだと感じました。

――導入いただいてから半年ほど経ちましたが、当初思っていたことに対して、実際の結果はいかがでしょう。

宮本さま:実は、先日初めて評価を入れたところで、まだ機能をフルに使いきるところまでは行っていない状況なのですが、作業効率の面で言うとかなり楽です。

――時間にしてどれくらいの効率化が実現できましたか?

宮本さま: 例えば50人が使っていて、データを打ち込んで、ほかの人に連絡して……という一連の手間を考えると、表計算ソフトとメールで運用していた頃に比べて、少なくとも5〜6時間、もしかすると10時間くらい削減できているかも?という気がしますね。

提出をし忘れたメンバーへのリマインドは、それに費やす時間よりも「早く出してほしい」というストレスやイライラがあったので、そこが軽減されたのは大きいです。

――実際の運用についてお聞きしてもよろしいでしょうか。

宮本さま:弊社では、コンピテンシーとスキルという2軸で社員を評価しています。スキルについては、ある事象に関して「見習いでできる」「1人でできる」「他人に教えることができる」というような評価で、いわゆるステージランクアップの考え方はありません。

スキルについては、昨日までできたことが今日できなくなる、なんてことは基本的にないので、スキルの合計点数で見るという評価指標です。

――一般企業とは違う、店舗ならではのスキルにはどのようなものがありますか?

宮本さま:レジ締め、POP作成、クレーム対応、棚卸し、給与計算、銀行入金などがそれにあたると思います。

――スキル目標は各職種によってそれぞれ項目を設定されていますか?

宮本さま:ないです。何点なら副支配人ができる、何点だったら支配人ができる、というすべて共通のフォーマットを使っています。

――かなり潔いというか、明快ですね。

宮本さま:他社さんと話していると、階層を分けてそれぞれの求められるべき項目を設定して……。つくる側も大変だけど、理解する側も大変だなと。人事が悩んでつくっても、結局みんな文句しか言わなかったりして。すごく難易度が高いですよね。

――確かに。御社では、スキルをどういった形で、誰がいつ、評価していらっしゃるのでしょうか。

宮本さま:弊社の評価頻度は年2回で、「自己評価」「上司評価」「上司の上司評価」の3つがあります。それぞれの比重はすべて同等です。スキルは30項目あって、0〜3の4段階の点数をつけられます。各評価の点数は最大で90点ですから、3つの評価すべての合計点は最大270点です。コンピテンシーも共通です。

――コンピテンシーはどのような内容なのでしょう。

宮本さま:コンピテンシーは、「遅刻しない」「遅刻するときは連絡を入れる」「業務報告をちゃんと出す」「他人に言われたことは素直に反省する」というような、社会人として基礎的な項目が多く、難しいものはありません。役職がついて負荷が増えたメンバーは、業務負荷が増える昇格直後に一時的に点数が下がってしまう傾向はありますね。

――ベーシックなことをシンプルに徹底できるようにつくられていますが、なぜこのようなかたちにされたのでしょうか。

宮本さま:代表の山﨑が起業する前に勤めていた大手コンサルティング企業がそういう仕組みで評価をしていたようです。

自走できるメンバーの育成方法

――御社は施設それぞれを独立させていて、自走できるメンバーの育成が非常にうまくいっているとお聞きしました。店舗ごとにどういった目標の立て方をされていますか?

宮本さま: 店長の権限は店舗内の採用、取引先の支払い、給与計算、シフト作成などで、ほぼ経営者と言って差し支えないレベルです。

一部の本社経費を各店舗に按分はしますが、それ以外の数字目標は課されません。PLとBSをもとにして、来期予算を店長が自分でつくります。店舗ごとのPLとBSはすべて開示しています。

弊社における店長は、資金調達をやらない子会社社長だとイメージしていただければ。資金調達は代表が担当しています。

今のところ、個人としての数字目標はありません。個人で数字を出すビジネスではなく、店舗としての業績になるので。今後、人も増えて新卒の育成が進めば「このクォーターでこの目標をコミットして達成したから、これくらい評価されるべき」という考えの人も出てくると思うので、そうなった時にどうしようかな、とは思っていますね。

今後は、HRBrainを活用して、各店舗の社員のコンピテンシーやスキルの平均点を出すことをやってみたいですね。店舗の戦力を数値化できるので、より公正で公平な評価につながると考えています。例えば、スキル点数が低い店舗がめざましい業績を上げた場合、店長の評価をより高くするべきという話をしていて。チームメンバーのスキル点数が昨年と比べてこれだけ上がった、というのはチームリーダーの教育の成果として評価されるべきところですから、これから進めていこうと思っています。

――面白いですね。マネジメント力が可視化できて評価につながると。スキルの伸び幅で育成面の評価ができるのは、店舗型のビジネスには特に参考になる使い方だと思います。

宮本さま:店舗業、サービス業は営業職と違ってわかりづらいですよね。店長が店舗の業績を全部自分の評価にして、部下から反感を買うことも起きますし。

業績が好調な理由が店長のスキルではなく、単に立地がよかっただけというような話って、サービス業の「あるある」ですね。「花形出世コースのあの店に行ったら評価が上がる」という風潮になるのはよろしくないと思っています。

――店舗の課題についてお伺いします。大きな施設は現場のメンバーの活躍を業績に関連づけにくいところがあるとお聞きしましたが。

宮本さま:ありますね。例えば23時間営業の店舗で、週5で夜勤に入って風呂掃除をしている社員の評価や給与をどう評価するべきか。その人がいないと回らないけど、去年と比べてすごく仕事ができるようになったわけではない、そういうタイプの社員をどう評価すべきか、なかなか難しいです。

――確かに。そういった社員はどのように評価されるのでしょうか。

宮本さま:先ほどの例で言えば、深夜清掃をスキル点数に加えています。その人にしかできないものを増やして評価していかないと、若手社員もその人の後継者になろうとは思わないですよね。「あのポジションをやったら給料が上がらない」というのもよくないなと思うので、スキル項目にそういった業務を増やしていく。

どちらかというと地道な業務、ディフェンスタイプとでも言いましょうか、そういったスキルを増やしています。

――評価対象のスキルに含まれるこの業務は、今後の評価や役職につながる大切な業務だよ、というメッセージを伝えられますね。

宮本さま:そうですね。スキルの追加については、誰でも手を挙げたら参加できるプロジェクトチームをつくって、スキルは年に1回、そこで議論して変えるというルールをつくりました。

――手を挙げたら参加。

宮本さま:はい、手を挙げたら全員参加できます。

弊社は私が人事部長的な立場ですが、「なぜ自分の評価はこんなに低いのか」というストレスはそれぞれにあると思います。でも、それをそのまま私に言ってきても、私はお風呂の清掃はサポート程度しかしたことがないし、重要なスキルを全部知っているわけではない。だったらそれぞれが自分で追加したいスキルを追加した方がいいのでは?という流れから生まれたプロジェクトチームです。評価制度に不満があるなら自分で変えたらいいよね、ということです。

――モチベーションを保って、スキルを伸ばしていくための一つの解になりそうですね。

『外で働く』日を設けることで離職率を減らす

――人事面における『サービス業あるある』の課題はありますか?

宮本さま:シフト制ですね。弊社は23時間シフトで、出勤時間が日によって変わるスタッフもいます。例えば今月の前半は朝5時出勤で、月の後半は23時出勤、というような。通常の会社と違って土日祝日休みではないのが、多少なりともストレスになることはあるかもしれません。

また、これはサービス業に限った話ではないでしょうが、離職原因のナンバーワンが人間関係なので、店舗内の人間関係が1番の課題です。

――人間関係については、何か策を取られていますか?

宮本さま:いろんな施策を試していて、その中に『Go Out Twenty』という人事コンセプトがあります。メンタルヘルス不調になってしまったスタッフや、離職につながったスタッフの傾向を見ると、店舗外の勤務が少ないのが共通点でした。特に、「店舗内のことでいっぱいいっぱいだから、店舗外の仕事はやりません。一度体制を整えさせてください」と言うスタッフは、だんだん調子が悪くなっていく傾向にあるようです。

――データの分析によって、そういう傾向が見出せたということでしょうか。

宮本さま:望まない退職がいくつかあったときに「そういえばあの社員は最近、全社のイベントに出ていなかったな」という傾向に気づきました。そこで、『Go Out Twenty』。全勤務日のうち20%は外で働きなさいという人事の指針です。1カ月22日出勤だとしたら、22日の20%、5日間は外に行きなさいと。外で働く内容は、先ほど申し上げたようなプロジェクトでも、私のコンサルティングに同行でも、何でもかまいません。

自分が所属している店舗で人間関係の悩みやトラブルがあっても、なかなか他店のスタッフに相談する機会は少ないので、強制的にほかの店で働く日をつくって「うちの店で最近、こういう問題が起きているんですが……。」と相談できるようにしています。これをやらなかったらもっとトラブルが多いだろうな、と感じる機会が最近増えているので、効果は出ていると思いますね。

――確かに、ふさぎ込んで外とのコミュニケーションがなくなると、相談がしづらくなって……。という悪循環はありますね。それを防ぐために1on1を導入している企業さまも最近増えています。

トップを経験させることで育成できる制度

――先ほどおっしゃっていた「5人の社長を出す」というところに向けて、経営人材を育成していくためHRBrainをご活用いただくと。今、社長は何名いらっしゃるのでしょうか。

宮本さま:今は僕だけなので、本社代表とあわせて2人です。

――現在、各店舗のトップにいる方々はどういったバックグラウンドの方ですか。

宮本さま:パートスタッフからの昇格、町の観光協会からの転職、元飲食チェーンの店長とさまざまですね。私は、都内のベンチャーで働いていましたが、もともと経営者になりたいと思っていました。

――トップを担うことができる人材をどのように育成されるのでしょうか。

宮本さま:弊社では店舗の支配人の権限が社長とほぼ同等なので、チャレンジ支配人という制度があります。1年間限定で支配人に昇格して、1年後には降ります。「まずは1年、社長の視野を経験して、続けるかどうかを決めてください」という制度です。1年経験してみて面白いと思うか、自分にはストレスが多すぎると思うかはその人次第だと思いますが、結局はやってみないとわからないことですし。

他の企業でも共通課題だと思うのですが、抜擢人事で気をつけたいのが、やってみて無理だった時、退職につながりやすいことですね。チャレンジして経験値がせっかく溜まったのにいづらくなって辞めてしまうのはよくないなと思うので、1年間限定の昇格制度をつくって、降りる前提でやっているけど、続けたいなら続けていいよ、という感じだとみんなやりやすいかなと思ってそうしています。

――これまでに手を挙げた人は何名いらっしゃいましたか。

宮本さま:2人ですね。

――その場合、もともと支配人だった方はどうなるんですか?新しく店舗ができるときに手を挙げてもらうのでしょうか。

宮本さま:そのパターンはやってみて失敗しました。内部昇格じゃないとうまくいかなかった経験から、部長が支配人を兼任しているときにだけ、この制度を適応しようと思っています。

――面白い制度がたくさんありますよね。トップをつくるために全員がオーナーシップを持って参加できる仕組みづくりが徹底されていますが、そこに至った理由や背景をお聞きしたいです。

宮本さま:代表の山﨑が「みんながもっと社長をやれば、日本が元気になる」と言っていまして。山﨑は歴史が好きで、もともと江戸時代はほとんどが個人事業主のような働き方だったのに、どんどんサラリーマンが増えていって、結果、日本は社長が少ない国になってしまったと憂いています。日本をあるべき元の姿に戻したいというのが創業の理由です。

育成は「環境を用意して自分で頑張ってもらう」

宮本さま:もともと代表自身がコンサルタントだったので、「自己責任」というのが根底にあります。手厚い教育はしませんね。「やりたかったら自分でやればいい」という社風なので、誰かのせいにして文句を言うタイプの人には向いていない企業風土だと思います。

――手厚く面倒を見るのではなく、環境は用意するから自分で頑張ってくださいという。

宮本さま:そうですね。私のコンサルティングに同行させるなど、気づくきっかけは提供するし、手を挙げたらできる体制はつくります。でも、あくまでもやるのは自分の意思だからねという社風なので、あまり手厚い教育はしていないですね。

――手厚く教育しなくても自走できる人、手を挙げる人が多いのは、もともとそういう人が集まっているということでしょうか。

宮本さま:はい。そういう人が集まっているので、これからは「社長ってそんなに難しくないな」と体感できる場も意図的に増やそうと思っています。

――スキルに関して、今期はここを伸ばしていきましょう、という目標はマネージャーとメンバー間で共有されていますか?

宮本さま:そこを今まさに、整えようとしているところです。社内で、ちゃんとした新卒教育をした経験があるのが私だけだったので、新卒と定期面談をする習慣がそもそも上司間に存在しなかったんです。

私は定期的に面談をするのが当たり前の感覚だったのですが、ほかの部長は全くやっていなかったということに最近気づきました。

「面談しないとモチベーション持たないでしょう?」と言ったら「えー、だってやったことないし……」と。そこをこれから変えていきます。

HRBrainで、先ほど言ったスキル点数が可視化できるようになると、この部長の部下は1年でスキル点数が全く伸びていないけど、これはまずいんじゃない?というのも可視化できるじゃないですか。部長や部下を教育する立場の人にとっても強力なツールになると思います。

受け身の人事はもう終わっている。これからはオフェンス型

――どのような企業がHRBrainを導入すべきだと思われますか?

宮本さま:あらゆる会社が入れるべきだと思います。サービス業に限らず、人材確保ができないと、会社は潰れてしまいますよね。

私たちは今後も人口が減っていくローカル地域で勝負している会社です。都心なら人口が多いので、時給を引き上げることで人材を確保できるかもしれませんが、地方はそもそも人口が少ないので、いい人材に長く働いてもらわないと会社が続きません。

働いているメンバーの満足度やモチベーションに対して投資することが重要なのですが、給与を上げればモチベーションが上がるという時代ではなくなってきているので、いかに社風に合ったモチベーションが上がる施策を導入できるか、が勝負になってくると感じています。

職場満足度や評価を可視化して分析して施策を打って、効果がなかったらすぐやめて、と常に能動的なオフェンス型CHROでないと会社は長続きしない。受け身のディフェンス型人事部長の役割はもう終わっていると思います。

そして、オフェンス型で人事をやろうと思ったら、表計算ソフトや非効率的なツールでポチポチやっている時間はないですよね。

「うちは優秀な人が来なくても50年持つ会社です」という企業はないと思うので、あらゆる会社で入れるべきだと思っています。ツールやシステムは導入が早ければ早いほどノウハウが溜まるので、早めに導入すべきだと私は思っています。

「社員が何名規模になったら入れたらいいのか」とか「まだその段階じゃないんじゃないか」と悩んでいる時間もロスだと思うので、迷ったらとりあえず1回使ってみた方がいいんじゃないかな。

――ありがとうございます。弊社としても、早めに入れていただいた方がいいと思っています。他の企業さまからも、「企業の成長のスピードに制度が追いつかなくなる前に入れた方がいい」というご意見をいただいたことがあります。

ここでしか得られない体験がモチベーションアップにつながる

――今はお金よりも「やりがいがある」とか「成長できる」というところを若い方が求めている気がしますが。

宮本さま:そうですね、弊社では視野が広がる機会をたくさんつくり、やりがいを体感して成長できる場を増やしています。視察旅行も単なるご褒美海外旅行ではなく、例えば、大手コンサルティング会社の上海支社で実際に働いている22歳の中国人とコミュニケーションします。彼らは「日本人って何で勉強しないんですか」「日本人が働き方改革を始めたから、私たちにとっては今、すごくチャンスです」なんて平気で言いますから。もちろん若手社員だけではなく、経営者の話も聞きに行きます。海外だけではなく、国内でもいろんな飲食店の裏側を見せてもらえます。これは弊社でしか得られない経験だと思いますね。

――御社だからこそ得られる経験は、かなりのモチベーションアップにつながりますね。

業績を開示することでオーナーシップを持った社員が増える

――オーナーシップを持った社員を増やしたいという企業さまは多いのですが、既存社員の当事者意識を伸ばすのが非常に難しいと皆さまお悩みです。

宮本さまなら、当事者意識のない社員に、当事者意識を芽生えさせるにはどうされますか?

宮本さま:弊社が今やっているのは、業績を開示することです。借入額も全部。決算賞与の振り分けもルールを全部つくっていて、隠れルールは一切ありません。

全開示していると、例えば、給与改定の時には「仮に機械故障が起きて休業したらどれぐらいの期間、給与を払い続けられるのか?」という観点から昇給額の議論ができるようになります。新店舗オープン時には「リニューアルオープンにいくら投資をして、単月損益分岐がいくらで、だから何年間かけてどれくらいの営業利益が必要」という議論ができます。

業績を開示して、考え方も全て伝えた時に、社員から「え、そんな状況だと知らなかったです」「もっと手が空いた時間に営業にいきましょうか」「ここってもっとコスト削減できないですか」という発言がでました。そこが一番大事だと思います。

中小企業を経営していると、どこまでメンバーに共有するのか、とても悩みますよね。弊社は「経営者を輩出したい」「リーダーを育てたい」というビジョンがあるので、業績開示をして普段から数字に触れさせます。そうしないと、オーナーシップが育まれないと思うんです。「業績も経営状況も開示しないけど、社員にはオーナーシップを持って欲しい」というのは矛盾しているように感じます。

採用面接でも、「弊社の給与水準はこれくらいです。メリットは他の企業では得がたい経験や成長ができることです。ただ率直に言って、給与水準や休日日数だけを考えるなら、別の業界や企業を見た方がいいと思います。」と、新卒にも中途にも伝えています。出来るだけフラットに情報を開示し、意思決定してもらうよう、気をつけています。

――同じ情報量を持つからこそ、同じ目線を持つことができるということですね。ありがとうございます。

「情報をすべて開示する」「社長の視野を経験させ、トップを担う人材を育成する」など、大胆に見える施策には「強いチームを作るための当事者意識を育てる」「離職を避けるため期間限定の昇格制度とする」という明確な目的や方法論がありました。人事評価システムを導入するにあたって、使いやすさだけではなく、ビジョンも含めて選んでいただいたというお言葉も非常に嬉しいものでした。

こちらは現場の雰囲気がわかるような店舗の画像をいただきたい、と頂戴したものです。お二人とも素敵な笑顔の写真で、弊社のステッカーをMacに貼っていただいています。ありがとうございます!

HRBrainが御社の手がける『おふろを軸にした地域活性』にさらにお役に立てる人事評価クラウドであるべく、これからも力を尽くしてまいりますので、よろしくお願いいたします。

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