企業文化の変革に失敗しない方法とは？改革プロセスと成功事例

企業文化の変革は簡単なことではありません。ではなぜ変革が必要なのか。その理由を解説します。

新型コロナウイルス蔓延以降、企業は変革を迫られました。その影響でDX化が急激に進み、テレワークや電子申請が加速して時代が大きく変わりました。この変化はデジタル化によってさらに早くなることが予想されています。

そんな変化が早い時代に取り残されないためには、企業文化の変革が必要不可欠です。企業としての価値観や行動規範を時代の変化に合わせ、社会のニーズに合った事業を展開する必要があるからです。

かつて日本企業の時価総額は世界でもトップクラスでした。しかし今は世界の時価総額トップ50に入っている日本企業はほんの一握りです。

原因は日本の変革の遅さにあります。時代の変化が早くなり、それに対応することができず日本企業は世界に後れを取っています。今までのやり方を変え、企業文化そのものを変革しなければ、日本と世界の差は開く一方です。

企業文化の変革を試みても、失敗しては意味がありません。ここからは企業文化の変革に失敗する企業の特徴を解説します。

新型コロナウイルス蔓延で多くの企業がテレワークなどの新しい働き方を導入する中、導入できるにもかかわらず今までのやり方を変えない企業もあります。理由は経営者や従業員含め「変革しない企業文化が根付いてしまっている」からです。
変革に慣れておらず、変化を恐れる企業は現状維持が目的となっています。そのような場合は、いくら企業文化を変えようとしても失敗に終わる可能性が高いでしょう。まずは小さなことから変革を起こし、慣れることが重要です。

変革をすると「自分の存在価値がなくなる」「今まで通りの仕事ができない」など、心理的障壁を抱える従業員が多い企業は変革に失敗します。

企業文化の変革には従業員との価値観の共有が大切です。従業員が初めから拒否していれば変革はできません。従業員が納得できる言葉に落とし込み、時間をかけて企業文化を共有することが大切です。

「自由な働き方を実現する」と掲げていてもパソコンや設備環境がないために「物理的に不可能」という場合もあります。

そのような場合は自社でできる変革を考え、少しずつ成功体験を重ねながら変革をしていくと良いでしょう。理想だけではなく、実現可能な範囲から変革しなければ失敗する可能性は高くなります。

ここからは企業文化を変革させるプロセスを解説します。

変革のプロセスは次の通りです。

1. 企業内に危機意識を生み出す
2. 変革推進チームを築く
3. 変革のビジョンと戦略を生み出す
4. 組織全体に伝達・周知徹底
5. 従業員の自発を促す
6. 計画策定と実行
7. 改善成果の定着
8. 根付かせる

一つひとつ解説します。

自社にとっての危機意識を生み出すことで変革への意識が芽生えます。危機意識は外部的な要因と内部的に分かれており、それぞれの要因が起こることで変革の意識が高まります。

外部的な要因
外部的な要因は、市場の変化や競合他社の台頭などです。たとえば「政府によるデジタル化改革で紙が使えなくなる」などがあげられます。

内部的要因
内部的な要因は、不祥事や離職率の問題などです。社内で起きた問題を解決しなければならない状況のことをいいます。

これらの要因が人の意識を変え、変革を起こすきっかけとなります。

変革の意識が芽生えたら、変革に必要な力量と専門性を兼ね備えたチームを作り、変革を進めていきます。

自社を変革させるために、企業にとっての「ありたい姿」とそれを体現するための「戦略」を策定し、言語化します。

言語化したビジョンと戦略をあらゆる手段で周知させます。
社内報や動画配信、掲示板など手段は選ばず、言語化した言葉に触れる機会を増やしましょう。

従業員が自発的に行動できるように制度の変更や、障害となる業務プロセスの見直しを図ります。

短期間で成果を上げられる計画を立てて、成功体験を積ませます。それを繰り返し、徐々に企業文化として浸透させます。

経営者と従業員との間で理解・共有ができたら、少しずつ改善していき、さらに大きな変革へと着手していきます。

これまでに実現した変革を企業になじませ、新たな企業文化を作り出します。
さらに企業文化の醸成・浸透について詳しく知りたい方は「企業文化の変革に失敗しない方法とは？改革プロセスと成功事例」をご確認ください。

ここからは実際に企業文化を変革させた企業の事例をご紹介します。

日本マクドナルド株式会社はかつて顧客の価値観や、消費行動の変化、食品問題などで業績が悪化し、2年連続の大幅な赤字に陥りました。しかし企業文化の変革によってV字回復を実現させます。 具体的には、オフィス改装および在宅勤務システムの導入やフレックスタイムのさらなる推進など、働き方の一新から始まります。加えて自社のバリューを実現するため、トップダウン型からボトムアップ型の組織へと変革し、会社としての成功体験を積むためにプロジェクトを立ち上げました。

しかし当初は店舗でこそ有効な行動指針ではあったものの、本社で働くメンバーにとって何を大切にすべきなのかが明文化されておらず、失敗に終わります。

そこで、本社スタッフから公募制でメンバーを集めてプロジェクトチームを編成し、全従業員も巻き込んで3カ月にわたりワークショップなどを開催。本社スタッフの行動指針をボトムアップ型に変えることに成功します。

その結果生まれた企業文化が「指示を待つのではなく、率先してアイデアを出すこと」です。さらにそのアイデアは「現場の課題や要望を踏まえ、顧客ニーズをつかんでいること」が条件になります。

このようにして、日本マクドナルド株式会社の企業文化は徐々にボトムアップ型のスタイルに馴染んでいき、顧客満足度を向上させ、見事Ｖ字回復することに成功しました。

ソニー株式会社はリーマンショックや東日本大震災の影響により、株価は今までの最高値からマイナス95%までに暴落してしまいました。そこから企業文化の変革により2021年には過去最高益を叩き出します。

ソニー株式会社の変革は多様性を尊重し「個が生き生きと力を発揮する文化」を形成しました。「主役はあなた」そして「多様性こそがソニーの競争力であり、事業も人も同様だ」とトップから発信し、従業員に浸透させて現場を主役にさせました。

その結果、ボトムアップ型の企業文化が浸透して現場が中心となって大胆な展開が可能になり、業績の回復へとつながっていきました。

サイボウズ株式会社は、かつていわゆる「ブラック企業」のような働き方が当たり前でした。当時の離職率は28％に達したことがあるほどです。それが現代では日本中が注目するほどの働きやすい会社へと変貌を遂げました。

要因は「画一性から多様性へ変革」です。具体的には「100人いれば100通りの働き方」という考えのもと、従業員が働きたい働き方にすべて応える制度を構築させました。たとえば「週3日勤務で趣味を大切にする生活をしたい。その分、仕事の面での成長はゆっくりでいい」というならそれを認めています。

また、役員会で話し合われるような重要な情報も全従業員に公開して議事録も閲覧できるようにすることで「情報伝達から情報共有へ」と変革させます。
そして給与は固定型のグレードや階層がなく、本人に希望額を申告してもらい「同程度の人材を中途採用するとしたらどの程度のオファーが必要か」というデータを加味して給与を決定していきます。

このように全従業員に働きやすい環境を整えることで従業員満足度を高め、会社への貢献意欲を向上させることに成功。今では毎年最高益を更新する企業へと変貌しました。

企業文化の変革は事業に大きな影響を及ぼします。
時代が急速に変化する現代では、企業文化の変革は不可欠です。
もう一度ビジョンやミッション、バリューを見直し、企業文化の改革に挑戦しましょう。

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