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チェンジマネジメントとは?失敗を防ぐ変革の進め方と企業事例を解説!

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チェンジマネジメントとは?失敗を防ぐ変革の進め方と企業事例を解説!

目次

    本記事の内容は作成日または更新日現在のものです。本記事の作成日または更新日以後に、本記事で紹介している商品・サービス・企業・法令の内容が変更されている場合がございます。

    チェンジマネジメントとは

    チェンジマネジメントとは

    チェンジマネジメントとは、どういうマネジメントなのでしょうか?チェンジマネジメントに関する基本的な知識を解説します。

    チェンジマネジメントの意味 

    チェンジマネジメントとは、企業や組織の変革を成功に導くためのマネジメント手法のことです。組織を大きく変えようとすると、様々な抵抗や障害が起きます。そういった障害を効率よく乗り越え、変革を成し遂げるための手法がチェンジマネジメントなのです。

    チェンジマネジメントの始まり

    チェンジマネジメントは、1990年代のアメリカで始まったと言われています。当時アメリカは1980年代の日本的経営の成功に倣い、Business Process Re-engineering(業務プロセス改革)を行おうとしていました。しかし、その改革は70%以上が失敗に終わり、逆に状況を悪化させる結果になってしまいました。
    こういった失敗を経て、多くの企業やコンサルティング企業が、チェンジマネジメントのフレームワーク等を開発しました。これがチェンジマネジメントの始まりと言われています。
    そもそも、マネジメントとは何か?ということについて、詳しく知りたい人は「
    マネジメントをドラッカーに学ぶ。マネジメントの基本と書籍紹介」をご覧ください。

    チェンジマネジメントが重要視されている背景

    変化が激しく、不確実性の高い市場環境では、これまでの常識や手法では高い成長を続けることは望めません。それどころか衰退する可能性の方が高いと言えます。そこで注目されているのが、チェンジマネジメントです。チェンジマネジメントは、組織を効率よく変革に導くマネジメント手法です。そのため、変化の速い市場環境に適した組織に変革するための手法として、重要視されているのです。

    チェンジマネジメントの3つのレベル

    チェンジマネジメントには3つのレベルがあります。このレベルは、人数規模による差によって分けられています。1つずつ解説します。

    ・個人レベル
    従業員一人ひとりに対する、チェンジマネジメントです。変化に抵抗感を持つ人は数多くいます。その抵抗感をやわらげ、変革を促す方法が個人レベルでのチェンジマネジメントです。

    ・プロジェクトレベル
    一定数の従業員が集まるプロジェクト単位のチェンジマネジメントです。プロジェクトレベルでは、プロジェクトに必要な変革を明確にし、プロジェクトメンバーがどのような変革を行えばいいのか気づくように働きかける必要があります。
    プロジェクトレベルのチェンジマネジメントを成し遂げることで、メンバーの変革を促し、さらには企業全体に影響を与えていく事が可能です。

    ・組織レベル
    プロジェクトを超えた、企業・組織の変革が組織レベルのチェンジマネジメントです。組織や経営戦略の変革を成功に導くことが目的になります。ここに至るまでには、個人レベル、プロジェクトレベルでのチェンジマネジメントが欠かせません。

    障害となるチェンジモンスターとは

    障害となるチェンジモンスターとは

    チェンジマネジメントは人に変化を求めます。しかし、変化に抵抗感を示し、チェンジマネジメントを進めていく上で障壁となるチェンジモンスターが現れます。ここでは、障害となるチェンジモンスターについて解説します。

    障害となるチェンジモンスター

    チェンジモンスターとは、変化に抵抗感を示し、変革の障害となる従業員のことを指します。ボストンコンサルティンググループのコンサルタント、ジーニ・ダックは著書の「チェンジモンスターなぜ改革は挫折してしまうのか?」具体例を挙げて、紹介しています。

    チェンジモンスターの種類

    ここでは、ジーニ・ダックが著書で挙げているチェンジモンスターを一部紹介します。

    ・タコツボドン
    自分の領域を超えた視野を持つことをせず、別の領域の人を無視し、タコつぼにはいったように他とつながりを持とうとしない従業員。

    ・ウチムキング
    社内評価を第一に考え、外からの視点を取り入れずに物事を進めようとする従業員。

    ・カコボウレイ
    過去に力を入れた事業等は、現在どんなに業績が悪くても撤退の決断をしようとしない従業員。

    ・ノラクラ
    のらりくらりと様々な言い訳を用いて、変革をしようとしない従業員。

    ・カイケツゼロ
    課題の解決策は提示しないが、課題の指摘や出来ない理由を述べる従業員。

    チェンジモンスターに対処する方法

    前項で紹介したモンスターは、会社内に実際に存在しています。企業変革を成功させるためには、自社にどういうチェンジモンスターがいるかを理解し、うまく対応していく必要があります。まずは、自社にいるチェンジモンスター、障害となる従業員のタイプを把握しましょう。

    チェンジマネジメントの進め方

    チェンジマネジメントの進め方

    チェンジマネジメントの障害をうまく乗り越え、チェンジマネジメントを成功させるための進め方として8段階のプロセスがあります。これはハーバード大学名誉教授のジョン・コッターが提唱した「変革の8段階プロセス」です。それが、

    1. 危機意識の明確化と共有
    2. 変革のための連帯チームの結成
    3. ビジョンと戦略を生み出す
    4. 変革のためのビジョンの周知徹底
    5. 従業員の自発を促進する環境づくり
    6. 短期的成果を実現する
    7. 成果をもとに、さらなる変革を推進する
    8. 新しい方法の企業文化への定着

    ここでは、上記のプロセスに沿って、チェンジマネジメントの進め方を解説します。

    1.危機意識の明確化と共有

    第1段階が「危機意識の明確化と共有」です。まず、変革しなければ今後の市場で生き残れない、という危機意識を明確にし、それを組織全体で共有しましょう。出来る限り定量的・客観的に明確にすることで、危機意識を共有することができます。

    2.変革のためのチームの結成

    第2段階が「変革のためのチームを結成」です。危機意識を共有出来たら、変革を実行するチームを結成しましょう。チーム編成のポイントは、

    ・プロジェクト進行に長けている人
    ・従業員に対して高い影響力を持つ人

    をチームメンバーに任命することです。変革を成し遂げるには変革チームのメンバーの人選が非常に重要になります。

    3.ビジョンと戦略を生み出す

    第3段階が「ビジョンと戦略を生み出す」です。変革を経て目指すビジョンと、そこに向けた戦略を構築しましょう。ビジョンは変革のゴールとなります。ビジョンを決める時は以下の6つのポイントを抑えるとよいでしょう。

    ・可視化、イメージしやいすか
    ・方向性がわかりやすいか
    ・実現可能であるか
    ・従業員が共感できるものか
    ・柔軟に対応ができるか
    ・伝わりやすい内容か

    4.変革のためのビジョンの周知徹底

    第4段階が「変革のためのビジョンの周知徹底」です。第3段階で決めたビジョンを従業員全体に周知しましょう。この周知を徹底することで、会社全体が同じビジョンに向けて進むことができるようになります。

    5.従業員の自発を促進する環境づくり

    第5段階が「従業員の自発を促進する環境づくり」です。共有されたビジョンに向けて、各従業員が自発的な取組みができるような環境を作りましょう。例えば、

    ・失敗を許容する文化の醸成
    ・自発的な行動を評価する評価制度の導入
    ・変革に向けたアイデアコンテストの開催

    等が挙げられます。

    6.短期的成果を実現する

    第6段階が「短期的成果を実現する」です。最終的なビジョンの達成に向けて、短期的な目標設定を行い、その目標を達成するという成功体験を積み重ねていきましょう。また、目標達成の事実を会社全体に共有することで、従業員が変革に向けて一歩一歩進んでいる、という実感を得ることができます。それによって、モチベーションの維持向上も期待できるでしょう。

    7.成果をもとに、さらなる変革を推進する

    第7段階が「成果をもとに、さらなる変革を推進する」です。短期的な成果をもとに、さらに変革を推し進めていきましょう。成功を積み重ねることで、変革に後ろ向きだった従業員も協力姿勢に変わるかません。

    8.新しい方法の企業文化への定着

    最終段階が「新しい方法の企業文化への定着」です。変革に向けた取り組みで成果が上がったことや、有効だった方法は新たな企業文化として企業に根付かせていきましょう。これを繰り返すことで、設定したビジョンを実現し、変革を成し遂げることができます。

    チェンジマネジメントの企業事例

    チェンジマネジメントの企業事例

    最後に、チェンジマネジメントの企業事例を紹介します。

    事例1:富士フイルム株式会社

    富士フイルム株式会社は、2004年から第2の創業期として新たな中期経営計画を策定しました。事業構造の変革が組み込まれた計画達成に向けて、2008年から「FF-CMP(富士フイルムチェンジマネジメントプログラム)」という課長以上に意識改革を促す研修を実施しています。この研修では、自らを見つめ直し、自己の長所や課題を認識した上で、自己変革を決意します。現場と経営層をつなぐ課長以上に変革を促すことで、組織変革を行った事例です。

    事例2:アドビ株式会社

    アドビ株式会社は、2017年に主力製品を「パッケージ販売モデル」から「サブスクリプションモデル」への変革を成し遂げました。この変革には2年以上の歳月を費やしており、様々な障害に遭遇し、チェンジモンスターの妨害も受けています。これに対して、従業員への丁寧な説明や、客観的な事実に基づく説得などを行うことで、チェンジマネジメントを成し遂げました。

    事例3:Google LLC

    Googleでは、メール・カレンダー・ドキュメントといったツールのクラウド化にチェンジマネジメントの方法を活用しました。

    ・なぜ変えなければいけないのか
    ・クラウド化の重要性

    などを丁寧に説明しました。また、クラウド化によって影響を受ける従業員の状態を把握し、ケアすることでチェンジモンスターとなるリスクを回避し、変革を成し遂げています。

    【まとめ】人材管理・目標管理をカンタン・シンプルに

    今回は、チェンジマネジメントについて解説しました。変化の激しい市場環境で、継続的に成長していくためには企業変革が欠かせなくなっています。そこで使えるのがチェンジマネジメントです。
    チェンジマネジメントの手法を学び、まずは個人レベルから変革を進めていくとよいでしょう。

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    HR大学 編集部

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