中間管理職（ミドルマネージャー）とは？求められる役割と能力やストレス対策を解説

中間管理職とは、さらに上位の管理職のもとに配属された管理者で「ミドルマネージャー」のことを指し、一般的な組織では課長や係長が該当します。

中間管理職は、現場で日々業務に取り組む部下のモチベーションを高め、働きやすい環境を整備することでチームを成功に導くことが求められます。

この記事では、中間管理職の定義と、中間管理職に求められる能力と役割、中間管理職が受けるストレスと対処方法について解説します。

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中間管理職とは、さらに上位の管理職のもとに配属された管理者で「ミドルマネージャー」のことを指し、一般的な組織では課長や係長が該当します。

中間管理職であるミドルマネージャーに対して部長は、役員など経営陣の指揮下にある現場のトップにあたり、「ゼネラルマネージャー」と呼ばれます。

管理職の種類

• 部長・ディレクター：現場のトップで複数の部門を管理し、経営に関する発言権を持つ場合もあります。

• 課長・マネージャー：部長の配下で複数のチームを管理し、部門についての発言権を持つ場合もあります。

• 係長・チームリーダー：一番小さな単位を管理し、一般的には実務の責任を持ちます。

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組織の成功へ重要な役割が求められる中間管理職ですが、具体的にはどのような役割が求められるのか、中間管理職に求められる5つの役割について確認してみましょう。

中間管理職に求められる5つの役割

1. 上長の補佐
2. 上司と部下のパイプ役
3. 部下の育成と指導
4. プレイングマネージャー
5. 他部門との調整役

中間管理職に求められる役割の1つ目は「上長の補佐」です。

上長と目線を合わせ、相手がして欲しいことを理解しながら、意思決定に必要な情報を上長に提供することです。

上長は、社内で複数のチームをマネジメントしています。

直接または間接的にマネジメントすることが多い上長は、各チームを細かく見ることができません。

中間管理職は、上長が細かくマネジメントできない部分を補って、「進捗管理」「問題解決」「部下の育成」「勤怠管理」などを上長と分担もしくは代行します。

また、経営に参画しなくても、経営計画や上長の意向を理解し、関連する情報を提供します。

注意しなければいけないことは、越権行為はしないことです。

例えば、顧客からの重大なクレームを経営陣に直接報告したり、部下が退職したい意向を持っていることを人事部へ直接報告したりするのは、上長を越権した行為にあたります。

あくまで部署内で発生する重大事項は、直属の上長に報告し、判断を仰ぐようにしましょう。

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中間管理職に求められる役割の2つ目は「上司と部下のパイプ役」です。

中間管理職は、上司と部下双方の気持ちがわかるポジションにいるため、上司と部下との連携を深め、部門内のコミュニケーションを円滑にします。

上司と部下のパイプ役として理想なのが、「連結ピンモデル」です。

連結ピンモデルとは、1961年にアメリカの社会心理学者レンシス・リッカート氏が「経営の行動科学」で提唱した、組織とリーダーシップの概念です。

コミュニケーションを円滑にする潤滑油の役割を果たすための能力を「連結ピン」と呼び、マネジメント層には連結ピンの機能が求められると説いたのです。

連結ピンモデルでは、上長の部下であると同時にメンバーの上司である中間管理職は、上長の決定に影響を与えるほどの力を持たなければならず、時には、上長に対して進言する必要もあります。

つまり、現場の声を上長に反映させられない中間管理職は、部下から認められないということです。

中間管理職は上長の伝達係ではなく、上司と部下との潤滑油としての調整能力が必要になります。

（参考）「経営の行動科学 : 新しいマネジメントの探求」レンシス・リッカート（著）

中間管理職に求められる役割の3つ目は「部下の育成と指導」です。

環境の変化が速く競争が激しい現代では、人材育成で競合と差別化を図るのが最善だと考えられるため、人材育成はより良い組織に導くための、重要なポイントになります。

部下を指導するためには、部下と良好な関係を築くことが大切です。

「部下の関心事に興味を持つ」「部下の『できていること』を認めてあげる」「趣味や好きなことなど、部下との共通点を見つける」などで、信頼関係を構築することを心掛けると良いでしょう。

また部下の育成には、マトリックス表などを用いて部下の特徴を把握し、部下の性格や考え方に合った指導が効果的です。

例えば「やる気があるけど能力が低い部下」へは、上司のやり方をそのまま実行させるのが良いでしょう。

反対に「能力は高いけどやる気のない部下」へは、まず部下の意見や主張を聞き入れ、部下がやりたいようにさせるのが良いかもしれません。

いずれにせよ部下に任せるだけで終わらず、部下に寄り添う優しさを持ち関わることが育成と指導において大切になります。

中間管理職に求められる役割の4つ目は「プレイングマネージャー」です。

プレイングマネージャーとは、自分で現場の仕事をしながら、マネジメントもこなす人のことです。

本来、会社組織では規模の拡大にともない、必要な機能を専門化させる必要があります。

大企業は資源が豊富なことから分業制が進み、課長クラスはマネジメントに専念することも多いでしょう。

しかし中小企業の場合、人的余裕がなく複数業務をこなすことを求められることから、課長クラスもマネジメントと並行して現場の実務をするケースが多く見受けられます。

限られた資源で実務と管理を同時に行うプレイングマネージャーは、効率的にチームを動か

すための環境づくりとして、「無駄な労力を省き業務を習慣化させる」「価値観を伝える場を頻繁に設け、チーム内の方向性を合わせる」「全メンバーに役割を与え、任務を遂行させる」ことが必要になります。

中間管理職の役割であるプレイングマネージャーの任務遂行は、いかに周囲を巻き込みながら進めていけるかが大切なのです。

中間管理職に求められる役割の5つ目は「他部門との調整役」です。

中間管理職は部門同士の衝突を避けスムーズに仕事ができるように努めます。

また、部門間の調整は、現場に精通しながらも会社全体の方針も理解している中間管理職が最適だと言えます。

他部門との調整で大切なことは、全社共通の目的や利益を念頭に置くことです。

例えば、新商品開発の場合、経理部門はキャッシュフローの観点から、開発費はおさえたいと考えます。

しかし、開発部門は消費者ニーズに応えるため、惜しみない資金を商品開発に投入したいと考えるかもしれません。

その場合、会社の最終目標である「利益を残す」ことを確認し合ったうえで、逆算思考でお互いどこまで譲歩できるかの調整が必要になります。

会社全体に共通する目的と利益を理解している中間管理職ならではの役割だと言えます。

中間管理職の役割を全うするために必要な能力とはどのようなものがあるのか、中間管理職に求められる5つの能力について確認してみましょう。

中間管理職に求められる5つの能力

1. コミュニケーション力
2. リーダーシップ力
3. 人材育成力
4. 課題解決力
5. 部門方針の推進力

中間管理職に求められる能力の1つ目は「コミュニケーション力」です。

経営陣や上司の意向を理解したうえで、適切な内容を部下に伝えるためには、部下と円滑にコミュニケーションを図ることができる能力が必要です。

また、中間管理職の存在価値は、部下の能力を把握し成長させ、円滑に業務を遂行できるように導くことです。

部下とコミュニケーションを円滑に図るコツは、「部下が気軽に相談できるような信頼関係を築きお互いに好意を持つこと」「上司と部下との間に立って部下の考えを上司に伝えたり上司の考えを部下に伝えるなどのコミュニケーションを通訳すること」「部下に対して聞き役に回り必要に応じてアドバイスすること」が大切です。

反対に、「直接自分がやった方が早いと考え部下の仕事を取ってしまう」「成長を促そうとして部下のミスを叱責する」ことは、コミュニケーションの妨げになるので、注意が必要です。

部下との良好なコミュニケーションを取ることで、部下自身に成長を自覚させることは、部下が働くことへの満足度を高めることにつながります。

部下とのコミュニケーションを深める方法として、上司と部下との1対1でのミーティングである「1on1」を実施することもおすすめです。

部下の離職を防止するためにも、コミュニケーション力は中間管理職に必要な能力です。

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コミュニケーションを円滑にする「1on1」実施方法

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中間管理職に求められる能力の2つ目は「リーダーシップ力」です。

部門の方針を現場に落とし込み、部下に実行させることが中間管理職の役割のため、人を魅了し信頼され部下を引っ張っていけるリーダーシップが必要です。

リーダーシップは持って生まれた資質による部分もありますが、意識することで身に付けることも可能です。

リーダーシップに必要な能力には、特定の訓練によって得られるスキルである「ハードスキル」と、対人関係のスキルである「ソフトスキル」があります。

ハードスキルとしては、競争戦略論、組織論、会計や財務に精通するなどの知識が必要です。

特に、リーダーシップには組織を率いる能力である「統率力」が必要で、ビジネス全般に関する最低限の知識は備えておく必要があります。

一方ソフトスキルとしては、知性、合理的思考、洞察力、ストレス耐性などが必要です。

知性は原因の本質を見極める時に欠かせない要素であり、結果が求められるビジネスの現場では、合理的思考が求められます。 

また世の中にはさまざまな人がいて、それぞれの人の本質を見極めるには洞察力が必要です。精神的な負荷に押しつぶされないメンタルの強さも欠かせない要素となります。

ソフトスキルはすぐに身に付けられるものではなく、現場で時間を掛けながら磨いていく必要があります。

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中間管理職に求められる能力の3つ目は「人材育成力」です。

グローバルな競争や少子高齢化、デジタル化の進展などのビジネス環境で、競合他社と差別化を図るためには人材が重要になります。

変革の時代の中では、変化に対応する経営の実現と同時に、従業員ひとりひとりの自律的成長と活躍が欠かせません。

2019年3月に発表された経済産業省による「変革の時代における人材競争力強化のための9つの提言」では、経営競争力と人材競争力強化のための「9つの提言」として「3つの原則」と「6つの方策」について提唱されています。

3つの原則

1. 経営戦略を実現する重要な要素として人材および人材戦略を位置づけること
2. 個人の多様化・経営環境の不断な変化の中で、個人と企業がお互いを選びあい、高め合う関係を構築していくこと
3. 経営トップが率先してミッション・ビジョンの共有と実現を目指し、組織や企業文化の変革を進めること

6つの方策

1. 変革や人材育成を担う経営リーダー、ミドルリーダーの計画的育成・支援
2. 経営に必要な多様な人材確保を可能とする、外部労働市場と連動した柔軟な報酬制度・ キャリア機会の提供
3. 個人の挑戦や成長を促進し、強みを活かした企業価値の創出に貢献する企業文化や評価の構築
4. 個人の自律的なキャリア開発や学び直しを後押しし、支援する機会の提供
5. 個のニーズに応え、経営競争力強化を実行する人事部門の構築
6. 経営トップ自ら、人材および人材戦略に関して積極的に発信し、従業員・労働市場・資本市場との対話を実施

（出典）経済産業省「変革の時代における人材競争力強化のための９つの提言」

つまり政府も、経営力競争の源泉は「人材」だと明言しています。

そして企業内では、価値観が多様化する部下に対して、中間管理職の人材育成力に大きな期待が寄せられていると言えます。

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経営戦略と連動した人材育成を実現する方法

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中間管理職に求められる能力の4つ目は「課題解決力」です。

課題解決力は企業の存在価値とも言え、難易度の高い課題解決が中間管理職には求められます。

課題解決力とは、問題の本質を見極めて解決に向けたプランを立て実行する能力です。

課題解決力がある人には、「日頃から物事に対して疑問を持ち接している」「論理的思考で物事を体系的に考えている」「PDCAを素早く回す習慣を身につけている」という特徴が見られます。

特に中間管理職には、現場で日頃持ち上がる課題に対して、迅速かつ適切な対応が求められ、都度適切に対応しなければ、現場は回らなくなってしまいます。

また、課題解決力を身につけることで、「論理的思考」や「仮説思考」などが向上したり、予想外の出来事にも対応できたりするようになります。

結果として、課題解決力を持つ中間管理職が率いるチームは、成果も上がって行きます。

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中間管理職に求められる能力の5つ目は「部門方針の推進力」です。

会社の経営方針に沿って計画されるのが部門方針で、部門方針を現場に浸透させ推進させるのが管理職の重要任務になります。

上長が年度初めに立てた部門方針も、日々の業務に没頭してしまい、形骸化されてしまうことも少なくありません。

例えば、「本年度は新規開拓に特化する」といった部門方針を掲げていても、現場は既存顧客への対応に追われ、中々新規開拓に着手できない場合があります。

これは中間管理職が、方針実行への具体的な計画と指示を示せていないことが原因とも言えます。

中間管理職は、「新規開拓プロセスを分解し、プロセスごとにKPIを設定して進捗管理する」「新規開拓に取り組めない要因を阻害し、メンバーが活動しやすい環境を整備する」

など、現場の先頭に立って部門方針実行のための旗振り役にならなければいけません。

上長が掲げた方針の目的や意味を咀嚼して、メンバーに理解してもらい、納得したうえで行動させる力が中間管理職には求められます。

目標を形骸化させないポイント

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企業の中核の役割を担う中間管理職は激務になりがちで、ストレスに悩まされることも多くなります。

中間管理職という立場上、つい無理をしてしまいがちになり、結果として体調やメンタルの不調につながってしまう場合もあります。

中間管理職がさらされやすい2つのストレスと対策について確認してみましょう。

中間管理職がさらされるストレス

1. 上司と部下との板挟みになる
2. 業務量が多くなる

中間管理職がさらされるストレスの1つ目は、「上司と部下との板挟みになる」ことです。

上司からは無理を言われ、部下からは文句を言われ、という場合には気が休まることがありません。

板挟みになりがちな人には、「人に頼られると断れない」「何ごとに対しても一生懸命取り組み誠実である」「必要以上に相手のことを考えてしまう」というような特徴が見られます。

上司と部下の板挟みにならないためには、自分1人ですべてを解決しようと思わないことです。

上司から任されたことはチーム全員で取り組んだり、部下が問題提起してきたことはチーム全員で考えるようにしたり、周囲に分散させる意識を持つことがポイントです。

責任感から「何でも自分が」という考えを捨て、「みんなで」チームを運営する意識に変えてみると良いでしょう。

中間管理職がさらされるストレスの2つ目は、「業務量が多くなる」ことです。

本来であれば戦略立案やメンバーの進捗管理などの「マネジメント」に集中したいのですが、「プレイング」の量を減らせずにやむを得ず、多くの業務を続けてしまっている場合があります。

また、上司と部下をつなぐ役割として間に入り調整したり、部門間での利害関係を調整したりと、何かと対応に時間を取られがちになってしまいます。

特に人的資源が乏しい中小企業では、中間管理職の業務が多くなってしまうのは自然な流れでしょう。

対策としては中長期視点になりますが、中間管理職候補をつくることがあげられます。

中間管理職の「マメジメント」業務である戦略立案や進捗管理などを、あえて選抜したメンバーに任せ、マネジメントの経験を積ませることで、「もう1人の自分」を作り上げます。

もう1人の自分を作り上げ、現在のマネジメント業務を分担すれば、中間管理職の業務を減らすことが可能になります。

中間管理職が自分1人だけでチームをマネジメントしようとすると、業務量が増えるばかりでなく、後進も育成できません。

中間管理職の業務をあえて部下に任せることは、自身の業務量を減らすと同時に、有望な部下にマネジメントの面白さを味わってもらい、モチベーションを高め仕事に取り組んでもらうことにもつながります。

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中間管理職が果たす役割は、環境の変化が激しい現在のビジネスシーンにおいて重要なものです。

中間管理職は、現場で日々業務に取り組む部下のモチベーションを高め、働きやすい環境を整備することでチームを成功に導くことが求められます。

中間管理職に求められる役割を認識し、必要な能力を備え実行するためには、メンバーひとりひとりと組織全体のコンディションを正確に把握することが大切です。

「HRBrain タレントマネジメント」は、従業員ひとりひとりのスキルや目標、業務の進捗状況などのデータを一元管理し見える化することで、中間管理職の業務をサポートします。

さらに、従業員のスキルマップや、これまでの実務経験、育成履歴、異動経験、人事評価などの従業員データの管理と合わせて、OKRなどの目標管理、1on1やフィードバックなどの面談履歴などの一元管理も可能です。

HRBrain タレントマネジメントの特徴

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運用途中で項目の見直しが発生しても柔軟に対応できるので安心です。

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従業員、上司、管理者それぞれで項目単位の権限設定が可能なので、大切な情報を、最適な状態で管理できます。

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