マネージャーの仕事とは？ゼネラル・プロダクト・プレイングなど種類別に解説

ビジネスシーンでよく聞く「マネージャー」という言葉ですが、実際の定義やリーダーとの違いなどあいまいな方も多いのではないでしょうか。ここではビジネスシーンでの言葉の意味やリーダーとの違いを解説していきます。

マネージャーとは英語の「manager」からきており、“物事を支配・管理・監督する人。ホテル・バー・レストランなどの支配人や、舞台監督、会社の重役など”と訳されます。
（※引用）コトバンク：「マネージャー」より

部活のマネージャーや、芸能プロダクションなどでタレントの付き人として、スケジュールを管理する人もマネージャーと呼ばれます。「誰かを管理する人」という意味で使われ、意味や役割は幅広いと言えます。ビジネスシーンでのマネージャーは主に自分の業務遂行だけでなく、部下など他の人に仕事をさせる人になります。部下をまとめ、目標にむけて能力を発揮できるようにサポートしていく能力のある人を指します。マネジメントというスキルの必要なポジションにある人を総称して、マネージャーと呼ばれます。

マネージャーと似た言葉にリーダーがあります。リーダーは英語の「leader」からきており、“先頭に立ってみんなを引っ張っていく人。先導者。指導者。統率者。”と訳されます
（※引用）コトバンク：「リーダー」より

マネージャーは前述したとおり、物事を支配・管理・監督する人でした。マネージャーは目的地に向かうために、部下を管理しサポートする人です。対してリーダーは、組織全体の目的地を決めて、先導していく人になります。マネージャーのさらに上にいて、企業や組織全体を引っ張っていく人がリーダーで、そのリーダーの目標にむけて組織に属する従業員を目標にたどりつけるように管理・支援する人がマネージャーということです。ただし企業の中で役職的に「○○リーダー」と使われる場合はやや意味合いが違い、小さめのグループを率いるトップ、という使われ方をしています。

ビジネスシーンで使われるマネージャーには多くの種類があります。ここではよく使われる、プロダクト・ゼネラル・エグゼクティブ・プレイング・チーフマネージャー に関して紹介します。

プロダクトマネージャーとは、「製品マネージャー」と訳されます。顧客のニーズ、製品や機能がどう顧客満足をさせるのかを特定し、製品の成功やビジョンの実現へ向かって部員をまとめる人のことになります。ユーザーのニーズの理解と、それを明文化する能力が求められます。またユーザーのニーズを分析し、市場分析や競合相手の分析、製品化へ責任を持ちます。ただ、プロダクトマネージャーはここ20年ほどででてきた役割で、まだ新しい概念言えます。シリコンバレーのベンチャーキャピタル「アンドリーセン・ホロウィッツ」の共同創業者であるベン・ホロウィツ氏は、15年前にプロダクトマネージャーを「製品（プロダクト）のCEO」と定義しました。
（※参照）andreessen.horowitz：「Good Product Manager/Bad Product Manager」より

ゼネラルマネージャーやエグゼクティブマネージャーとは、企業の上級管理職を総称して使います。ゼネラルマネージャーは日本企業では部長職以上を指しますが、海外ではエグゼクティブマネージャー含め、さらに上の役員クラスの管理職を指すことが多いようです。企業の意思決定を担うボードメンバーのことになります。

プレイングマネージャーとは、マネージャーのマネジメントとしての業務も行いながら、自分の仕事も1プレイヤーとしてこなす人のことです。たとえばデザインチームを率いているマネージャーが、部下の育成やチームの業績管理もしながら、自身の作品も仕上げている状態です。

仕事ができる人に、気がつくと部下が増えていたという場合も多く、マネジメントの勉強をしていない人がプレイングマネージャーになる場合もあります。本人の能力や向き不向きに左右されますが、マネジメントに向かないタイプでは非効率になる可能性もあるため、状況に応じたアセスメントが必要です。たとえばスポーツの世界で言われる名選手が名監督とは限らないというのと同じで、優れたプレイヤーが優れたマネージャーにならないこともあります。

シニアマネージャーとは、企業の中で通常のマネージャーよりも上級の役職のことを指します。シニア（senior）とは「年上の」や「年配の」と日常では訳されますが、企業で使うシニアは「上級の」を指します。主に外資系や国内ではコンサルティングファームなどで使われています。日本で使うマネージャーは企業ごとに役職はさまざまですが、たとえば通常のマネージャーを課長レベルとしている場合には、シニアマネージャーはその少し上の次長クラスのイメージです。

チーフマネージャーとは海外企業では、複数のマネージャーのリーダー的存在を指します。しかし国内でチーフマネージャーを採用している多くは、飲食店や衣料用品店などです。その場合の使われ方は、マネージャーを統括する人ではなく、小さなグループを監督する人にあたり、チーフマネージャー自身も現場に立って業務を遂行しているケースがほとんどです。現場責任者、という意味合いが強いようです。海外では通常のマネージャーよりも上の立場なのに対し、国内では責任者レベルと、企業によっても使い方に差の大きいのがチーフマネージャーです。

ここでは主に企業内でのマネージャーの仕事と役割に関して、主な４つのものを解説します。

エグゼクティブマネージャーの場合は、企業全体の方針やビジョン作成を行い、中期経営計画など具体的数値目標を定め下におろしていきます。各階層のマネージャーは企業全体の目標にあわせ、自分の部署の目標やスケジュールに落とし込んでいきます。その後部下のスキルにあわせて業務を割り振り、ゴールや方向性を示す必要があります。マネージャーは成果を出すことを求められますが、その成果に向かってどう進むのかを決定する必要があります。立場ごとで規模は変わりますが、方向性や目標を決定する能力が必要なのは全員に共通しています。

マネージャーは自分のチームメンバーのスキルを見極め、最適な人材配置をする必要があります。その時に本人の希望も確認し、適性とあわせて考える必要があります。本人の希望とかけ離れた業務であったり、逆に本人の希望を聞きすぎたりして、適性からかかけ離れた業務を割り振ってしまうと、本人のやる気にも影響がでて生産性が低下する恐れがあります。

筆者の経験でも、店舗で営業成績の良かった店長からの、人事で採用をやってみたいと異動希望を受け入れたことがあります。

当時は本部で店舗のスタッフも正社員は一括採用をしていたため「より現場が分かっている人間の方が、最適な人材を採用できるだろう」という意見に周囲も納得したためです。

結果、残念ながら失敗してしまいました。彼は部下のモチベーションをあげることは得意でしたが、採用するというスキルに関しては「自分には十分できる」と考えていたため、彼は採用のスキルを学ぶことは無駄だと感じていたらしいのです。

研修は馬耳東風で、面接のスキルを学ばずに採用活動をしてしまい、大変なトラブルメーカーを何人か採用してしまいました。また、思った以上に裏方の見えない仕事が多い人事の仕事にすぐに飽きて、現場に戻ることになりました。目の前で数字が動く現場の方が、100倍楽しいとのことでした。適材適所を学んだいい経験となりました。

部下のモチベーションの管理もマネージャーの大事な役割です。特にホワイトカラーの職種では従業員が企業や仕事に「やりがい」を求めるようになっています。マネージャーとして業務の意味や、業務を通じて各自がどう貢献できているのかを従業員へフィードバックすることに、工数を割く必要があるでしょう。もし部下のモチベーションをキープできない場合は、従業員がすぐに転職行動に移ってしまうこともあります。また人間関係もモチベーションに大きく影響するため、チーム内の人間関係にも目を配る必要があります。

マネージャーの大事な仕事のひとつに人事評価があります。また丁寧なフィードバックを行うことで、ただ評価しただけではなく、次回以降の部下の改善点などを指摘することで部全体の生産性を上げることができます。しかし属人的な面も大きく、マネージャー個々人の好き嫌いや評価能力次第で、評価が公平にならない場合、部下から不満が溜まることも多いようです。そのため、人事部の大事な仕事の一つとして、出来るだけ貢献度や実績をもとに、公平な評価基準を提示し、より客観的に評価が行われる環境づくりがあります。マネージャーの負担が減り、部下の不満が解消されれば、全社的に生産性もアップします。

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マネージャー必要な能力はさまざまありますが、特に大事な4つのマネジメントスキルをここでは紹介していきます。

マネージャーは感情的ではなく論理的に物事を分析し考える「ロジカルシンキング」の能力が必要です。たとえばプロジェクトが上手くいかないような時こそ、現在の情報を全て集めて分析し、方向の修正をするスキルが必要になります。

意思決定力も必要です。自身のチーム内での意思決定を、毎回さらに上の上長に確認するのではマネージャーとしての意味がありませんし、業務遂行のスピードも遅くなります。リスクと責任をとり、決断できる能力も大事な資質と言えます。

マネージャーには高いコミュニケーションスキルが求められます。部下との一対一の関係だけでなく、部下同士、部下と顧客、部下と他部署の従業員など、多方向で対人関係を調整して関係を構築していく必要があります。たとえば部下と顧客とのトラブルを解決する必要もあるため、コミュニケーション力は欠かせません。

筆者のいた企業のIT部のマネージャーが『自分の役割は部下の専門的な説明を、経営陣に分かるように「やさしい日本語に翻訳すること」が一番の業務だ。』と話していたことがあります。マネージャーにとって、調整や潤滑油としての役割も大事なスキルの一つになります。

マネージャーに求められるのはチームとしてのパフォーマンスはもちろんですが、同時に部下の育成も含まれます。強引にタスクを割り振るだけでは部下はついてきませんし、退職してしまう可能性もあります。部下のモチベーションを維持しながら、公平な業務の割り振りに加え、人事評価まで行う必要があります。時には業務の進捗方法の話だけでなく、部下のキャリアパスに向き合い、その方向に合わせてサポートしていく姿勢も必要になります。

紹介してきたようにマネージャーは企業にとって重大な役割があり、そのためにさまざまな能力が必要ですが、特に前項の「育成力」は大事なスキルになるでしょう。またマネージャーには年功序列で自動的に昇進する時代は終わり、能力で選ばれるようになっています。優秀なマネージャーの確保は企業にとっても大事な戦略と言えます。
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