PMIとは？意味や重要性とPMIの進め方をわかりやすく徹底解説！

M&Aにおいて、シナジー効果を早く得るためには、PMIはとても重要プロセスです。PMIってなに？という概要から、プロセス、フローなど基本的な事項とあわせて、PMIのケーススタディも交え、PMIを成功させる上で大切なポイントをご紹介します。

M&A後、いち早く統合効果を出すためにPMIは非常に重要なプロセスです。PMIの意味や目的、実際の事例を元に少しずつ理解していきましょう。

PMIはPost Merger Integration（ポスト・マージャー・インテグレーション）の略で、当初計画したM&A後の統合効果を最大化するためのプロセスを指します。経営統合、業務統合、意識統合の3段階で実施します。

M&A統合後は会社全体が混乱し、業務上の重大なミスやシステム障害などが発生し易い状態にあります。この状態が続くと、顧客離れや社員の流出、内部対立の顕在化などが起こり業績が悪化してしまいます。PMIは、初期段階で統合阻害要因に対して事前検証を行い、その結果をもとに統合後の組織マネジメントを行うため、M&A後の統合効果を最大化するために必要になります。具体的なメリットは以下のようになります。

• シナジー効果を最大限に発揮する

M&Aでは企業価値の向上、シェアの拡大、経費削減、質の向上など様々なシナジー効果が期待できます。PMIを怠るとシナジー効果を得るまでに時間がかかったり、シナジーを得られない可能性もあります。

• リスクを事前に回避する

徹底したPMI策定を進めることで、M&A後に現れるリスクや問題が見えてきます。それを予測し事前に対応、回避に手を打つことができます。

• 組織の成長促進

PMIを進めると、M&Aがどれだけ自社の成長、存続のために必要かよく理解できます。他社をみて自社の良い点、悪い点も見え、将来に向けてどうして行くべきか視野が広がります。

PIMを理解するにあたり、事例を用いて説明します。

• 失敗例

2009年パナソニックによる三洋電機を子会社化した事例

当時、リチウム電池市場は三洋電気が23％、パナソニックが8%でした。パナソニックによる三洋電機の子会社化は、両社の統合によるシェアの拡大と、その他の製品でもシナジー効果を生む事が目的でした。、しかし、この子会社化の結果は、リチウム電池市場における米国参入の遅れを発端に、円高、中国、韓国の台頭を生み、三洋電気の競争力の低下となってしまいました。また、技術面によるシナジー効果も見込んでいましたが、思った通りのシナジーが得られず、逆に、事業の売却も行われ、人材流出に繋がりました。経営統合、業務統合の部分で失敗に陥った事例と言えます。

• 成功例

2014年サントリーホールディングスによるビーム社の買収

両社の強力なブランド展開、販売網や技術交流を通してのシナジー効果が目的です。トップが衝突を恐れず、徹底的に現場とのコミュニケーションをとったことが成功に繋がりました。意識統合では経営陣のリーダーシップ、両社を含めたコミュニケーションが大切になります。

細かな組織や会議体の策定を行う前に全体の方針や方向性をまず決めていきましょう。

M&A対象企業をどの程度の早さで、どのような手順・スキームを踏んで統合していくか統合方針の枠組みを検討します。経営統合の枠組みは以下三つに分かれます。経営の自主性を維持する「連邦型統合」、対象企業を子会社として残し積極的に関与していく「支配型統合」、吸収合併・吸収分割・事業譲渡を用いて対象企業の組織を吸収し一体化する「吸収型統合」に分かれます。

クロージング後数ヶ月以内に行うべき統合計画の事を指します。譲渡側だけでなく、譲受側での作業も含めて、すべき作業を実行計画に落としこみます。主に、管理と事業の両面で見直し行います。管理では組織・規定、人事・労務面の変更、経営管理、経理・財務、庶務・その他。事業では原材料費や研究開発投資といった原価の見直しと販管費の見直しを行います。

具体的に、期限を設けて100日プランに落とし込みます。 クロージング後100日間で策定する被買収企業の中期事業計画になります。M&Aは中長期的な経営効果が求められるため、100日プランの策定により中期的な課題を整理しておくことがとても重要です。

事前に立てた計画の成果をモニタリングします。詳細なアクションプランの進捗管理、シナジー効果の達成具合も、定量、定性の両面からKPIを設定し、定期的にモニタリングを行います。

全体の統合方針の枠組みを決めて、詳細部分を決めていきます。PMIでは実行項目とスケジュールを明確にします。PMIの実行項目は多岐にわたりますが、その中でもこの章では、管理面と販売面に関する事項を紹介します。

M&Aの目的が、企業価値の向上である事を判断軸として、従業員が納得できる体制、組織にしていく難易度の高い意思決定を行います。具体的には、統合後の経営、重要な意思決定プロセス/伝達、リーダーシップ、意思決定機関のあり方、人員配置、情報伝達・共有の仕組みなどを検討するということになります。

統合によるシナジー効果が大きな事業と小さな事業で、選択と集中が必要となる場合があります。また、類似品を製造・販売している場合、製品やサービスの統廃合を行って、スケールメリットを追及し取引先を見直すことで、シナジー効果をあげる事ができる場合もあります。

統合の効果が当初の計画通り現れているか、原因を測定・分析できる仕組みを構築します。具体的には、KPIの設定、定期的なモニタリングを通じ、PDCAサイクルを回す仕組み作りになります。

▼「PDCAサイクル」についてさらに詳しく
PDCAサイクルとは？基本のやり方と時代遅れと言われる理由を解説

総務、法務、人事等の領域での統合も必要になります。特に人事評価制度、報酬制度、退職金制度は、M&A後に格差を生む要因になり得ますので早めに着手が必要です。M&A後の環境変化に対応できるように研修等の見直しも検討しましょう。

販売、購買等における業務システムのオペレーション統合、管理部門の制度統合が考えられます。ITシステムに莫大な投資が必要になることもあります。統合の範囲、実施時期は、効果とのバランスを　見ながら検討しましょう。

M&Aによるシナジー効果を得て、組織が成長できるかどうか、それが一番重要です。机上での議論だけでなく、統合する両社の状況も鑑み、成功させるにはどうすればいいかという視点を持ちましょう。

企業価値をあげるためにどの領域に対する変革を重点的に行うか、その方向性とスピードを定めます。将来像と経営ビジョンを、買収側、非買収側双方の経営幹部、幹部社員が十分なコミュニケーションをとり、認識を共有することが重要です。

PMIを進めるスピードが速いと、現場の従業員がついていけず、労働に対するモチベーションや現場のオペレーションに混乱が生じることも想定されるため、組織の現状、実力をしっかりと見極めて進める必要があります。

経営陣が衝突や摩擦を恐れない姿勢を見せることです。それは成功させるぞ！という意識が社員に伝わります。非買収側の同ファンクション幹部も膝を付け合わせて、衝突や摩擦を恐れず徹底的に議論します。そうすることで、コミュニケーションも深まり、PMIの精度も上がります。

PMIを進めていく上で、タレントマネジメント、人事評価等、データベースがあるとPMIを早く進めることができます。

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