ジョブ型人事制度とは？メンバーシップ型とどう違う？メリット・デメリットや導入背景を紹介

大企業を中心にジョブ型人事制度を導入する企業が増えています。働き方の多様化など時代の変化に人事制度が合わなくなってきているからです。ジョブ型人事制度は従来のメンバーシップ型とどう違うのでしょうか。今回はジョブ型人事制度のメリット・デメリットから導入背景までをご紹介します。また、具体的な導入企業も紹介します。

大企業を中心に導入が進められるジョブ型雇用人事制度。日立や富士通など、日本を代表する企業が導入し始めたことで注目を浴びています。ジョブ型雇用人事制度とは、どのような制度なのでしょうか。

「ジョブ型」の意味と定義

ジョブ型雇用人事制度とは、職務（ジョブ）に合う人材を採用する人事制度のことです。職務とは担当する仕事と役割を意味します。ジョブ型雇用人事制度では、会社の中の仕事内容と責任範囲や役割がひとつひとつ定義されているのです。また、そうした仕事内容と責任、役割によって報酬が定められます。責任の重さや仕事量によって報酬が上下することが特徴です。ジョブ型雇用人事制度では、職務を担える人材を採用または配置することで組織を運用します。

日本企業の従来の雇用制度は「メンバーシップ型」

日本では昔からはメンバーシップ型制度を採用してきました。日本では人をまず採用し、様々な仕事を経験させたうえで適性を見極め、最終的にその人に適した仕事に配置します。世界的にはジョブ型雇用人事制度が中心的であるのに対し、日本はハイコンテクストカルチャーや単一民族であることを背景に独自の雇用制度が発達してきたのです。

メンバーシップ型とジョブ型はどう違うのか？

メンバーシップ型雇用制度は、「適材適所」の考えに基づく人事制度です。一方でジョブ型雇用人事制度は、職務に対して適切な人を配置する「適所適材」の考え方と言えます。ジョブ型とメンバーシップ型は正反対の制度と言えるでしょう。

ジョブ型雇用人事制度について、さらに詳しく知りたい方は「ジョブ型雇用とは？メンバーシップ型雇用との違いやメリット・デメリットを解説」をお読みください

日本では2020年頃からジョブ型雇用人事制度が注目されてきました。なぜこのタイミングでジョブ型が注目されるようになったのでしょうか。

キャリアの多様化による終身雇用制の崩壊と歴史

日本におけるジョブ型雇用の背景を知るには、まず世界的なダイバーシティ取り組みの歴史を知る必要があります。

1960年代にアメリカで公民権運動が起こり、世界的に人種や宗教、思想の違いを認める素地ができあがりました。その後、それまで男性中心社会だったアメリカで女性の社会進出がはじまり、1980年代から90年代にかけてアメリカではダイバーシティを尊重する風土が生まれたのです。

それに遅れて日本でも1990年代から女性の社会進出が始まり、2010年代に政府が女性活躍推進法を施行しました。それにより日本でもダイバーシティと働き方の多様化が推進され、転職や副業など多様な働き方が認められるようになったのです。もはや同じ会社で長く勤め続ける終身雇用制は当たり前でなくなり、企業も時代に合わない従来のメンバーシップ型雇用制度を維持することが難しくなりました。

リモートワーク普及による成果主義の働き方の浸透

また2019年に新型コロナウイルスが発生し、日本でも感染拡大防止のために2020年からリモートワークが急速に普及しました。リモートワークでは、これまで日本企業が得意としてきた「すり合わせ」を中心とした対面での人材マネジメントが難しくなります。

また、働き方も時間や場所にとらわれなくなるため、成果を重視した成果主義の働き方が広まったのです。これまでは「会社に行けば仕事をしている」と思われていましたが、会社に行かないことで成果を出す人と出さない人が明確になりました。そのため、従来の人をまず採用してから仕事に配置するメンバーシップ型雇用制度よりも、その仕事ができる人を職務にアサインするジョブ型雇用制度が注目され始めたのです。

グローバルスタンダードへの対応と人材獲得競争

加えて2000年代から急速にITが進歩し、世界中の優秀な人材をLinkedinのようなSNSやインターネットから見つけられるようになりました。またリモートワークの普及により優秀な人材を場所に関係なく採用できる環境が調いました。

それによりグローバル企業が世界中から優秀なエンジニアなどの人材を集めるようになり、世界的な人材獲得競争が現在も起きています。例えば特に優秀なエンジニア人材のいるインドでは、FacebookやGoogleなどの世界的なIT企業がインドの学生に積極的にアプローチして自社のエンジニアとして採用しています。

こうした世界的な人材獲得競争に対応するには、日本企業もグローバルスタンダードであるジョブ型雇用制度を導入する必要があります。日本では在籍年数や等級によって報酬が決まりますが、世界では仕事内容に対して報酬が決まる考え方が主流だからです。
こうした社会環境の変化により、ジョブ型雇用制度は日本でも注目され始めています。

ジョブ型雇用制度はグローバルスタンダードの雇用制度ですが、日本企業にとってその導入はどのようなメリットやデメリットがあるのでしょうか。

「ジョブ型」のメリットとは？

ジョブ型雇用制度には大きく2つのメリットがあります。

• 賃金の適正化が可能になる

日本企業がジョブ型雇用制度によって最も恩恵を受けると考えられるのが賃金の適正化です。これまでは従業員が会社に所属していれば、在籍年数や等級に応じてある程度一律の賃金を支払う必要がありました。仕事の成果や能力に限らず賃金を支払うため、日本企業はパフォーマンスの低い人材にも割高な賃金を支払い、パフォーマンスが高い人材には割安な賃金を支払ってきたのです。ジョブ型雇用制度を導入すれば、職務の難易度や責任に応じた適正な賃金の支払いが可能になります。

• 無駄な人員を削減し、組織を効率化できる

ジョブ型雇用制度では会社の中の職務をすべて定義します。そのため、必要な職務に対して必要な人材だけを雇用できることがもう一つのメリットです。従来のメンバーシップ型では、人に対して仕事をアサインするため、人の数だけ仕事を増やす必要がありました。それにより本来は必要のない仕事が増えてしまい、組織パフォーマンスの低下につながっているケースもあったのです。
このように、ジョブ型雇用人事制度は、企業の収益性と組織生産性を高めることができます。

これらのメリットを活かすために、ジョブ型雇用を進めたい場合は、ジョブディスクリプションの作成や、適切な人事評価の制度設計が不可欠です。そのような場合に、組織人事コンサルティングがおすすめです。
さまざまな種類のコンサルティングがありますが、経験豊富な人事コンサルタントと二人三脚で進めるのもおすすめです。具体的には、下のサイトで確認できます。

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「ジョブ型」のデメリットとは？

ジョブ型雇用制度は企業の効率化に大きなメリットをもたらしますが、一方で日本企業にとってはデメリットも大きいのが現実です。

• 日本企業の「強み」が失われる

まず、ジョブ型雇用制度では日本企業の強みが失われます。日本企業では職務をあえて定義しないことで、お互いに空気を読んで互いに助け合う組織マネジメントが行われてきました。こうした互いの持つ知恵を出し合う「すり合わせ」は、特に日本のものづくりを支え、日本を世界的な経済大国へと成長させてきたのです。

しかし仕事内容と責任範囲が明確になるジョブ型雇用では、自分の仕事は自分で完遂することが求められます。実際に欧米企業では、ジョブディスクリプションに書かれた自分の仕事だけをこなし、他人の仕事を助けない働き方をすることは悪いことではなく、むしろ当然のこととされているそうです。日本企業がジョブ型雇用制度を導入した場合、これまでの日本人独特の助け合いの文化が失われるリスクがあります。

• 誰も対応しない仕事が発生する

ジョブ型雇用人事制度では、会社の職務が全て定義されるため、ジョブディスクリプションに書かれていない仕事はやらなくてよいという考え方です。しかし、実際には仕事の繁閑によって、ジョブディスクリプションに書かれていない仕事でもやらなければならないシーンが発生します。

例えば極端に言えば職場にゴミが落ちていたとしても、ジョブディスクリプションに職場の清掃について書かれていなければ、誰もゴミを拾う必要はありません。どんなに職場が散らかっていても、掃除が職務として定義されていなければ掃除をする必要がないのです。このように、ジョブ型雇用人事制度を導入するとジョブディスクリプションに書かれていない限り、誰も対応しない仕事が発生する恐れがあるのです。

採用や育成にはどう影響するか？

ジョブ型雇用人事制度はこれまでの日本企業における採用や育成の在り方に大きな変化をもたらします。どのような影響があるのでしょうか。

• 採用：優秀な人材を採用できる可能性が広がる一方で、人材不足に陥るリスクがある

採用では職務に合致した優秀な人材を獲得できるチャンスが広がります。従来は年齢が若い人材は、たとえ市場価値が高い人材だとしても割安な賃金で採用してきました。そのため若手優秀人材の早期離職を招くケースもあったのです。しかしジョブ型雇用人事制度では、職務に応じて報酬を設定できるため、若くて優秀な人材も高い報酬水準で採用できます。

高い報酬水準を提示できれば、より優秀な人材を採用できるだけでなく、早期離職の可能性も低くなるでしょう。一方でジョブ型では、その職務を担える人材が市場に出回っていることが前提条件になります。欧米企業では人材の流動性も高く、転職市場も活発なため、職務に合った人材の調達は比較的容易ですが、転職市場が欧米企業ほど活発ではない日本企業ではジョブ型の導入により短期的に人材不足に陥る可能性があるでしょう。

• 育成：能力開発が個人主義になり、スキル・知識にムラが発生する

ジョブ型雇用人事制度では、一人一人の職務が定義されるため、能力開発も職務に合わせたものになります。つまり職務が違えば、求められる能力や知識、スキルが異なるため、従来のメンバーシップ型のように従業員一律の教育・研修が難しくなるでしょう。基本的には従業員自身が職務に必要な能力開発を自分で行う必要があるのです。欧米企業では職務に合わせて自分で自分のスキルを高めることが当たり前とされており、会社側から研修を提供していない場合もあります。従業員自身に能力開発が委ねられるため、人によって職務に対する知識やスキルがばらつくことが考えられるのです。

ジョブ型雇用人事制度は、メリットやデメリット、会社への影響をよく考えて導入する必要があります。ではどうすればうまく導入できるのでしょうか。

職務と職務要件を定義する

まずは何よりも「ジョブ型」の考え方に沿って、会社の中にある全ての職務と職務要件を定義しましょう。

• 職務を定義する

職務は仕事内容と責任範囲、そして役職やレポートラインなどの役割を定義したものです。職務の定義方法には、大きく記述法と面接法の2つがあります。

• 自分で職務を書き出す記述法

記述法は従業員自身が自分が担当している職務を自ら書き出す方法です。記述法はもっとも少ない工数で職務を定義できる一方で職務内容の虚偽申告など不正が起こる可能性があります。

• 人事担当者や上司が職務をヒアリングする面接法

面接法は人事担当者または上司が対象者の職務をヒアリングして職務を定義します。不正を防げる一方で人事側の負担が大きくなるというデメリットがあるでしょう。
企業規模や組織風土によって記述法か面接法どちらにするかを検討しましょう。

• 職務要件をジョブディスクリプションにまとめる

職務が定義できたら職務要件をジョブディスクリプションにまとめます。職務要件はその職務を担うために必要な能力や知識、スキル、人柄などの人材像をまとめたものです。ジョブディスクリプションは、職務と職務要件が記載されて初めて完成します。

実際にジョブディスクリプションを作成したいという方のために「【人事監修テンプレ】ジョブ型雇用時代のジョブディスクリプションの作成法」をご用意しました。ぜひご活用ください。

また自分の会社のジョブディスクリプション作る余裕やノウハウがない場合には、コンサルタントに相談するのがおすすめです。
支援した企業での過去の事例や経験を活かし、その企業にぴったりのジョブディスクリプションのフォーマットや内容の制作ができます。

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職務に対する報酬を設計する

ジョブ型の大きな特徴は職務によって報酬水準が決まることです。ジョブディスクリプションが作成できたら、職務に対する報酬を設計しましょう。報酬水準はその職務の市場価値を基準に決定します。まず営業、技術、人事などの職種によって報酬が決まり、責任範囲や部下の人数、会社の中でのその職務の重要度などの重み付けを行って報酬を決定します。仕事内容が増えれば増えるほど、責任範囲が広くなればなるほど、重要度が高くなるほど報酬が上がるように設計しましょう。

管理職から導入する

これまでメンバーシップ型雇用制度を運用してきた日本企業では、いきなり全社員にジョブ型を導入すると混乱が生じる可能性があります。まずは比較的、責任範囲が明確な管理職から導入していきましょう。

ジョブ型雇用のメリットやデメリットを理解したところで、実際にどのような事例があるのでしょうか。

株式会社日立製作所

人事の間では日立製作所は、ジョブ型雇用人事制度を導入していることで有名な企業です。
グローバルな人事制度を設計するなかで、ジョブ型の人事制度が必要になりました。

富士通株式会社

2020年4月から幹部社員を中心にジョブ型雇用人事制度を導入した、富士通株式会社。富士通も日立製作所と同様に、事業のグローバル化を背景にグローバルに統一された職務基準のもと、ジョブ型雇用人事制度を導入することを決めています。

他にも、三菱ケミカル株式会社や株式会社ニトリなど、国内の大手企業でジョブ型雇用を行っている企業が多くあります。

更に、ジョブ型雇用人事制度について知りたい場合は、こちらのリンクから詳細を確認できます。
【事例4選】ジョブ型雇用人事制度の実際とは？日本企業の代表的な事例を紹介

ジョブ型雇用人事制度は、日本の大企業である意味ブームになりつつあります。しかし、同業他社が導入を決めたからといって焦ってあなたの会社も導入する必要は全くありません。雇用の流動性がまだまだ低い日本では、しばらくは従来のメンバーシップ型の方が日本企業の強みを発揮できる仕組みだと言えます。本当に自社にとってジョブ型雇用人事制度の導入が事業成長を実現するために最適な答えなのか、慎重に検討して導入するかどうかを決めましょう。

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